在职场，经常会遇到问题员工，该怎么办？以管理要回归基本为核心观点的日本管理大师畠山芳雄有方法，在他的《培养部下的100条铁则》里有三个方法来培养问题员工。

问题员工的培养法一：再次与他沟通——是什么原因导致他这么做

有的部下会让大家都觉得：“那个家伙不行啊！”指导者或许也会有同感。

自己负责的工作进展得不顺利，不但错误百出，还给其他人添麻烦。这种人在团队里面工作，大家都讨厌他，整个部门将被这种人搞得一团糟。理由是多种多样的。总之，他们是“问题员工”。

有的指导者对这种人只会无奈地说：“没有办法啊！”有的只会把危害降低到最小限度，或者把这种人“隔离”起来，这种指导者是不称职的。就像我在第6条中说到的那位某银行分行女职员遇到的情况一样，其实原本任何人对工作是很有热情的。你敷衍了事地说一句“那个人不行”倒是很简单，但是你很有可能会阻碍他的进步。所以，首先要相信那个人的潜力，从你决心想办法挖掘他潜力的时候开始，一切将会有所改变。

与你的员工耐心沟通

你要亲自直接和他进行交流，了解他目前的状况。为什么会那样？他本人是怎么想的？你要重新开始了解他的这些情况。

一般最好在脱离工作的环境下，两个人进行单独交流。可以一起喝杯酒或者喝喝茶，一起出去游玩，还可以请他来家里吃饭等等。总之，一定要在远离工作的环境下进行沟通。

接下来，指导者当一个完完全全的听众就可以了，听他谈谈工作，聊聊家庭、体育运动、兴趣、家人、学生时代的趣事或者家乡的情况，可以从任何一个话题开始。这对于了解他本人目前的情况是很有必要的。一般人在工作上表现出来的状态只是他的一部分。

这个时候你要当好一个倾听者，恰到好处地随声附和，这能让你们的谈话更加愉快。即使对方有不对的地方，也不要中途打断他，不要说“你这个地方不对”。这样非常不好，可能对方就不敢说之后的话了。所以即使你觉得他说的不对，也要一次性地照单全收。

倾听的时候我们一定要抓住对方的心理状态，找到对方行为的原因与背景，这是一项比较知性的工作。在美国等国家，这是心理顾问和心理专家的工作。但是我认为日本企业的指导者素质比较高，有很多人能把这项工作做好。

不要训斥他，要与他沟通。对待那种大家都认为不行的人，这种方法是最基本的。

问题员工的培养法二：针对原因采取措施——无效就换另一个办法

人是一种很复杂的动物。对方之所以能做出错误的行为，其原因一般都不是那么简单的。找到其中的原因就是指导者的工作。

有时候可以通过倾听的方式，让对方郁积在心里的烦恼一扫而光。或者当对方产生了工作的热情之后，再改变对方的行为。但是大部分时候却不能如愿以偿，需要你想一些办法，采取一些措施。

导致部下失去工作热情的原因是各种各样的。有的人对以前领导的批评耿耿于怀，觉得自己只能做到这种程度，更有甚者会自暴自弃；有的人接到的领导指示过于细致，会觉得工作毫无意思，所以也就不能投入到工作中去。

给部下做过于难的工作，而他自己又完全没有这方面的经验，就会变得没有自信，工作态度比较消极。或者由于没有机会给部下做一些基础培训，导致他的工作不顺利而失去自信。

也有很多原因导致他在团队中不受欢迎，遭到同事们的排斥。比如过分在意自己曾经失败的经历，让自己处于封闭的状态。原因不尽其数，每个人都有各自的情况。既然没有工作热情就有这么多的原因，那么其他的问题也会是如此。所以要想一想是什么原因导致他这么做的。

找到原因，并找到合适的办法

如果部下因为工作过多而压力过大，那么就减少工作量，再看看效果；如果是因为工作难度过大而没有自信，就给他做难度小一些的工作，让他取得成功，使他重新获得自信；部下接受的基础培训不完善，就让他跟着某个前辈再学习；与同事的人际关系不好，就改变团队的人员组合；对方对你有误解，就表扬他的优点，清楚地表明你是信任他的。

有时候这些方法会很奏效，有时则毫无效果。

之所以没有效果，原因就在于没有找到真正适合对方的方法。在你坚持不懈地想各种办法的过程中，或许能碰到好运，情况能有所好转；也可能他感觉到你的用心良苦，理解你都是为了他好，这样自然而然就有所改变。

让自己的部下重新恢复好的工作状态，对于指导者来说，这是让他最有成就感的工作之一。不要管其他人如何评价，这种工作是最有意义的工作。不要管别人是否认可，关键在于指导者自己如何评价自己的工作。应该坚定自己的信念！

问题员工的培养法三：调职是最后的方法——不能让大家对他有成见

挽救这些问题员工时，也可以自己不直接参与。

把这件事情拜托给别人也是一种比较好的方法，比如当对方与自己的年龄有差距或者很难把握住对方心态。自己不能与对方轻松地交流时，可以让年龄相仿的前辈带着你的想法与对方沟通，根据他的反馈，对对方采取相应的措施。

一般对于那种工作干劲十足，工作方法有问题的人，要采取反复提醒的方式让对方逐渐改变思维习惯。虽然比较费时，但这种解决问题的方法还是比较简单的。

但是对于那些消极怠工、缺乏工作热情的人就很难采取措施了。这种情况可以采取分阶段法。首先点燃他的工作热情，让他变得积极主动，再在这种状态中改正他的不良习惯。

要让对方重新对工作充满热情，就要增加他的自信。重新让他做一些简单的工作，并让他独立完成，再表扬他，让他增加自信，然后再循序渐进地提高工作难度。等对方有了工作干劲，再开始逐一纠正他的不良行为习惯。

不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离

可以说作为指导者来说，采取这种行为是很不妥当的。正是因为人的能力有高有低，所以大家都才会遇到有问题的部下。要与大家共同承担起培养他们的责任。因为有缘，大家才会在一起工作，那么在任职期间帮助这些有问题的部下克服问题，对于指导者来说都是责无旁贷的。

对部下不愿费心、费力，只图自己轻松，把培养部下的工作推诿给别人，这是很不好的行为。

想了很多办法都无济于事的时候，只好把问题员工调到其他部门，这对于指导者来说是很失败的，但也并不是完全不允许的。事实上有些人调任后改变了不少。

在某一个部门被大家当作问题员工的人，可能在他自己的潜意识里会认为大家都瞧不起他，所以把自己陷入一种自闭状态，对工作毫无热情，所以领导者才把他们调任。到了新部门，在新同事的眼里，他犹如一张白纸，反而可以自由发挥他的能力。

调职的时候，接受方的指导者对他不能有成见，并且也绝对不能把以前部门同事对他的评价带到这个新部门里来，要防止部门内的对他有偏见。