这里“富二代”指的是公司而非公子。相对于草根创业，它们系出名门，有棵大树好乘凉。不过，大树提供的并非只有荫凉，也可能扔下个苹果把“二代”砸晕。

大公司鼓励内部创业已成风尚，这亦是创始人不希望核心团队流失的激励方式。只是内部创业不同于内部创新，例如微信之于腾讯，是公司体系内的革命性产品，张小龙只是具有创业精神的职业经理人，而阿里巴巴不断分拆业务，以保持灵活性，也是为了激发创业活力，不同于令各板块独立去讨生活。

所谓内部创业，一定不能大张旗鼓喊出来，动静越大，往往越是挂创业之羊头，卖转型之狗肉。例如华为2000年出台《关于内部创业的管理规定》，背景是彼时华为刚完成业务流程变革，需要减少管理层级，压缩中层管理编制，而富士康2010年鼓励员工回乡创业的万马奔腾计划，背后也与人员分流相关。反而是最初无心插柳的尝试，如最近格外受关注的搜狗，以及有道云笔记等，属于较为典型的内部创业。

“内部创业”的优势毋需强调，问题容易出在三个维度：其一与母公司的文化摩擦，如搜狗CEO王小川所言，内部创业是转基因，如果业务与公司主业差别很大就需要做体制上变化，把原有文化、流程中不利的地方改变，又因为在体系内，不能对原来的东西全盘否定，大破大立。其二与母公司的战略摩擦，仍以搜狗为例，王小川个人肯定希望将公司做大，独立上市，但从张朝阳的角度，这粒重要棋子如何摆布来激活搜狐全盘，自有打算。其三与母公司阵营的摩擦，中国互联网已渐入合纵连横时代，彼此之间业务交叉点多，对独立的中型公司来说，格局变化很快，今天的朋友，可能是明天的敌人，反之亦然。但有大公司背书者，由于巨头之间恩怨沉淀已久，情况会更为微妙，往往陷入看不清朋友和敌人的尴尬。

从最根本而言，这还是如何处理母子关系的难题。亚洲公司尤为擅长分拆出不同独立平台，宏碁、长江实业、联想都有很成功的例子。综合其经验，将分歧解决在前端是比较好的方式，例如内部创业之初就定好游戏规则，正如柳传志先生的箴言：要在饼还没有做大的时候就把饼分好。2009年巨人网络推出创业孵化计划，对公司内部创业项目，规定集团入资占股51%，所有研发人员必须出钱，占其余49%，就比较明晰。

除了天生的“富二代”外，接受大公司招安的“二代”也越来越多。2013年从春至夏，以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）等为主导的投资、入股、兼并大戏连番上演，如果哪家中小公司没有绯闻，只怕会相当没面子——自己还没有获得进入别人准星内的资格。这一方面是因为海外融资渠道收窄，首次公开募股难度系数提高，另一方面投资或并购方式可帮助大公司迅速抢夺入口，完善战略布局。例如腾讯尝试做电商平台多年，收获寥寥，因此转而扶持易迅。

“投诚者”自然希望借助母公司平台把蛋糕做大，只是即使在这些投资者内部，协调也从来不是一件容易的事，甚至内部合作往往比外部合作还难，因此还是要少一些幻觉，多一些技巧。

虽然痛点很多，但“富二代”公司涌现也是创业环境越来越成熟的注脚，这意味创业“培养基”更加丰富，也给投资人和创业者提供了更多元的退出渠道。