残酷固然残酷，但也不是一定要大杀四方，干掉每一个对手，要竞争，更要脑袋灵光，想好怎么去竞争。带着思维定势出发，怎么也到达不了理想的终点。

　　一直以来，残酷的市场搏杀背后体现的思维逻辑是：存量争夺必是一片血腥红海，要想生存就要坚持丛林法则。

　　市场竞争中生存和发展当然需要具备一定狼性，但如果将竞争逻辑简单化、片面化和固化，便会形成种种根深蒂固、挥之不去的思维定势，大大限制了企业发展的可能性。要想在激烈的存量争夺战中实现突围，必须首先破除这些思维定势的樊篱。

　　战略需要向柔性进化

　　波特战略中，低成本战略专注成本领先，要求做大规模，实现规模经济；差异化战略专注同类产品的差异性，以此提高利润空间；集中化战略聚焦细分市场，强调专业性。

　　但大打存量争夺战的企业往往会陷入战略固化的思维定势中，在此需要厘清。

　　首先，成本领先战略的本质并不是追求绝对成本领先，而是追求相对成本领先。比如，一个绝对成本高的厂商，由于提供了高附加值和差异化产品，销售收入相对更高，相对成本更低。在进入存量市场期，绝对成本领先的空间越来越小，相对成本领先应成为主要战略考量。

　　其次，低成本和差异化战略具有内在联系，不是非此即彼的关系。要降低相对成本，当然要控制绝对成本，但更重要的是提高销售收入。而要提高销售收入，在市场存量有限的情况下，需要提高产品附加值和独特性，耕耘细分市场……也就是说，相对成本的控制可以通过差异化战略为顾客创造更多价值来实现。

　　第三，低成本和差异化战略本身都与蓝海战略密切关联。蓝海战略所标榜的有别于波特战略的重要特点：一是专注于发掘没有竞争的新市场空间，二是价值创新能够兼容低成本和差异化战略。这其实是一种误解。企业的战略选择从来都不是绝缘体和突变体，而是以时间、地点、条件为转移的动态关联体。

　　由此，针对不同情境而相互贯通的战略选择共同形成了完整的战略谱系。在这一谱系中，每一种战略都具有柔性和进化能力。以此为指导，在存量争夺情景中，如果企业固守于单一战略选择是没有前途的，学会建立战略谱系、战略关联与战略柔性，推动战略进化，才能使企业立于不败之地。

　　市场青睐总能创造需求的

　　存量战争容易出现市场固化思维，认为市场有限，彼之所得必是我之所失，只能勇往直前地奔赴你死我活、异常惨烈的战场。而事实上，市场的存量与增量总是相对而言的，不存在永恒不变的存量市场。

　　因此，永远要重视存量市场，但不能用固化思维限制存量市场；在存量中寻找增量，需要深化市场和创造需求。

　　固守原有市场，不能根据发展趋势审时度势地推动业务转型，可能会给企业带来灾难性后果。成熟行业或衰落行业的存量市场，可能在替代产品或升级产品达到某一临界点时迅速萎缩，胶卷行业就是典型例子。

　　正所谓“没有饱和的市场，只有饱和的产品”。在相对饱和、竞争激烈的市场中，除非像IBM[微博]剥离PC业务一样退出，企业的市场占有率如逆水行舟、不进则退。一方面要巩固已有市场，另一方面要努力寻求增量，要从消费者的价值和需求出发重新定义和设计产品和服务。

　　具体操作中有很多战术选择，如提升质量、减少无形损失、增加附加值等，但以下几点值得特别关注。

　　一是对现有客户进行二次开发和深度挖掘。通过已形成的消费粘性，逐步推进增值服务，提供更有价值的产品和更好的消费体验，深度激发他们的消费潜能。

　　二是重新审视非客户，永不放弃对新客户的开发，通过精准的差异化定位和聚焦，在看似没有机会的饱和市场中，利用竞争对手或行业巨头的盲区迅速打开局面。饮料行业，红牛将自身定位为功能型饮料，口号是“困了累了喝红牛”；而王老吉[微博]专治各种上火，口号是“怕上火就喝王老吉”。他们的成功，都因细分了消费者的需求，定向创造了新的产品。

　　三是对市场空间进行重新定义。索尼公司在创造需求方面堪称楷模，其营销策略是以新产品引导消费。曾流行于全世界的便携式立体声单放机（随身听），就是创造需求、引导消费的经典案例。这在当时是做任何市场调查都不会出现的产品设想，索尼却将其变为现实并受到热捧，改变了全世界欣赏音乐的方式。

　　你死我活从来不是题中之义

　　德鲁克认为：未来不存在竞争者，有的只是以更多方式组合在一起的合作者，以便为顾客提供更多的解决方案和选择。爱立信[微博]公司的案例给我们很多启示。

　　2001年全球电信市场下滑，爱立信濒临破产。面对严峻形势，爱立信调整战略措施，将手机制造外包给Flexfronics公司，保留研发和市场营销业务。但随后发现设计和营销能力也比不上竞争对手，于是同年又与索尼开展战略合作，由索尼进行款式设计，同时利用索尼的销售优势；爱立信则专注于核心技术——无线电通信技术的开发。

　　这种合作在2005年给双方都带来3亿美元收益；2006年爱立信市场份额翻了一番。卓有成效的合作把整个行业的最佳能[微博]力整合在一起，能够更好地满足客户需求，大大拓展了共同市场。

　　如何破除竞争固化思维、建立正和博弈和共赢策略？有两种方式值得特别关注。

　　一是通过外包等方式实现虚拟纵向一体化。意义在于实现内部交易费用小于外部交易费用。当外部专业化程度较高从而交易费用较低时，就可以采取外包等虚拟纵向一体化方式打通产业链，实现共赢。波音公司[微博]就是非常典型的全球化外包战略实施者，它将自身定位于“系统集成者”，能够同时发挥全球不同厂商的成本优势和技术优势来控制质量和成本。

　　二是通过资源共享等方式实现竞争者的合作共赢。2007年12月，英国两家移动运营商（德国电信旗下公司与和记黄埔旗下公司）宣布签订合作协议共享3G移动电话网络，设立合资公司管理共享网络，各占50%股份。通过资源共享，两家运营商将在10年时间里减少5000根发射天线，消减20亿英镑支出，却能覆盖98%的英国用户，双方都降低了成本、获得了收益，实现了共赢。