蓝海不可能永远是蓝的，卖方市场不可能永远单向流动，能迅速成长的新兴市场也是短暂的，而通过新陈代谢不断调整市场的时期却是长久，甚至永远的。

　　对诞生、成长于物资匮乏的卖方时代的企业来说，突然进入一个供大于求、竞争对手相互杀价，甚至一切都基于互联网思维的商业新时代，其管理的思路和实践必将遇到极大的挑战，霸王龙活不到新生代，甚至《基业长青》中奉为楷模的几家公司也都青山不在。

　　随着人力及物业、物流、管理成本的迅速增加，中国世界工场的地位也在悄悄转向，各种结构和经营层面的难题都在苦苦探寻答案。数十年后，回顾今日，我们会发现今天碰到的诸多问题，比如产能过剩、产业级别低、产业结构不合理、山寨、假冒伪劣不合规等问题，都是经济发展阶段上的必经之路。现在我们所关心的是，我们如何能尽早走出这段痛苦之旅，而不是在这个痛苦迷途上长时间徘徊。

　　市场饱和来得太快

　　1985年，我公费留学日本，回国探亲时大家最热门的话题就是带什么电器回家。那时的日本，经常看到有人将尚还完好的电视机扔在垃圾堆里，留学生们就将它们捡回去，稍加修理就可以使用了。尽管型号老了点，画质又不是很好，但总比当时又贵又不好用的国产黑白电视机好多了，留学生们无不感叹日本的富庶，叹息中国和日本的差距。

　　上世纪80年代，正是日本经济高速发展的最后阶段，也是日本产品风行全球的时代。日本家电高度普及，日本车以其质优价廉开始风靡美国，而日本民众也几乎都拥有了私家车。年轻人们的休闲，几乎以开车兜风为主流。为了吸引女孩子们，男孩子们宁愿每餐方便面也一定要有辆撑面子的车。

　　那么现在的日本如何呢？我问过公司很多年轻职员，他们都说没有车。不是他们收入低买不起，而是他们对开车出行不感兴趣。东京的公共交通高速发达，没有必要费神开车。偶尔需要开车，就去租车店，找一辆最喜欢的车，用完交回去便是。又方便满意，又省心省钱，确实实在。

　　现在日本家庭的电器呢？尽管微细技术在不断变化，但也看不出其构成上和30年前的日本有什么不同。电视机、冰箱、空调、DVD、照相机……除了互联网终端和手机外，现在有的当时也都有了。

　　看着大群的中国游客游荡在银座等繁华商业街上，我现在有时也觉得这不是现实。他们对日本电器不再感兴趣，对日本汽车也不感兴趣，他们要买的竟然是日本奶粉！

　　不仅是日本人对日本汽车和日本家电失去了兴趣，就连中国人也失去了对日本家电和日本汽车的兴趣。20年前，日本的家电和汽车市场就已开始饱和；20年后的今天，中国的家电市场也在开始饱和，汽车市场也会在不远的将来接近饱和。

　　我们这代人做梦都没想到的情况发生了，这个奇迹的原因不是别的，正是市场本身，只要有市场，只要是自由经济，市场饱和的速度总是远远比预期快得多。

　　为什么会失去20年

　　日本、韩国，这两个战后发展起来的经济强国，对中国而言不失为一面可资借鉴的镜子。

　　近年在日本，一直有一种“失去了20年”的说法。也就是说从1992年起，在这20年里，日本经济没有进步，一直徘徊不前。

　　1992年正是我创业的那一年。日本经济泡沫崩溃，股票指数一跌再跌，直到最高值的三分之一。我所在的公司在我加入3个月后就破产了，这也是我决心创业的契机。

　　时至今日，日本经济界还有很多头面人物都倡导日本必须让制造业复活，他们认为日本失去了20年，是制造业失去竞争力的20年，要让日本复活，必须制造出更多更好的家电和汽车等，必须压倒韩国和中国的制造商，因此也必须让日元贬值，降低成本，重新找回日本产品价廉物美的形象。可时过境迁，这些套话早就没有任何意义。现实中，索尼靠卖不动产维持了营业利润，松下和夏普亏损惨重，三洋把家电业务卖给了海尔，NEC把电脑和手机业务卖给了联想。难道是日本人不努力了吗？难道是日本人突然都变傻了吗？

　　没有，日本产业犯下的最大错误就是在“存量市场”里的过度竞争。所谓存量市场是指已经趋紧或已饱和的市场，再也没有扩大空间的市场。

　　除了特殊情况，一个屋子里没有必要有两台电视，一个家庭里没有必要有两辆车，一个人没有必要有两个手机，一天没有必要吃两次午餐，一周没有两个周末，一年没有两次春节。这就是存量市场的现实背景，无论多大的市场，总有饱和的那一时刻。倒台的铁道部长刘志军拥有374套房，某官员拥有几十个二奶等，这都属于特殊市场需求，和大众需求有着本质性区别。

　　一个产品在市场饱和之前，仍有很多人在期待拥有。就像上世纪80年代我的日本同学想拥有汽车一样，与其说他们需要汽车的功能，不如说他们需要的是对汽车本身的拥有。这也是一个市场在饱和前的正常现象，在达到饱和之前，就连没有实际需求的人都在购买。但是，一旦市场达到饱和，人们反而开始变得冷静实在，那些没有需求的人就不会有体验和拥有的冲动，市场就会出现萎缩现象。

　　知道了这个客观现象，厂家就要有战略上的调整。人们要不选择寻找新的市场，要不选择在这个市场打败对手。前者需要重现创新，有风险；后者需要和对手拼实力，鹿死谁手，不到最后谁都不知道，也有巨大风险。可是，如何选择，是企业家自己的判断，其结果是通过自由竞争，淘汰一部分玩家，直到胜出企业能够得到充分而合理的利润。

　　说实在的，日本电器企业如果能早早地遵循这个市场原理，他们就不会落魄到今天这个地步。日本的电器企业选择了你好我好大家好的暧昧竞争姿态，在市场饱和之后，又勉强地维持了20多年。应该淘汰的没有被淘汰，应该转行的没有转行，在一个不大不小的水池里，养了五六条大鱼，那些鱼会变成什么样呢？

　　日本失去的20年，从产业角度来看，其实就是过多企业争夺存量市场的结果。正是他们过于集中于传统的存量市场，才导致他们没有注意到新的市场的诞生，日本手机的失败就是最好的见证本来日本手机的技术很不错，可是日本手机厂商过于热衷硬件和日本国内市场，他们的路就越走越窄，甚至被iPhone、三星[微博]Galaxy所侵蚀。

　　若能勇敢地兼并其他公司，大胆地走向全球市场，索尼不会败给三星。像苹果那样抛弃单纯硬件思想，结合网络创新商业模型，松下即使成为不了苹果，也不至于惨成目前这个样子。要么无情竞争，要么冷静离去，企业不怕失败，不怕改变，就怕死守墙角，花了时间而不做任何改变。

　　好产品、好企业总会脱颖而出

　　我们应该记得20世纪90年代中后期到21世纪初，中国有段极其疯狂的彩电产业大逃杀时代，几十家企业在各地方政府的支持下大建彩电生产线，到处都是重复投资，每个地方都有自己的电视品牌，最终引发价格战争，惨不忍睹，有的企业倒闭，有的企业转型，仅有少数品牌得以幸存至今。在这个过程中，即使政府对本地企业的种种保护，也难以阻止家电企业的惨烈淘汰，而正是因为这样的市场竞争，才使中国家电产业迅速接近国际水平，国人无需再从日本带电器回来。中国电器产业的成熟和存量市场的形成，与白热化的市场竞争也是分不开的。

　　纵观最近产生的各种产品质量问题，我们会发现，凡是出现大面积背叛消费者的产业，都还未形成真正的存量市场。以奶粉为例，如果中国能全面开放奶粉市场，外国奶粉在国内平价销售，且不对国内厂商进行保护的话，那些中国奶粉厂商们就太不敢做出那种缺德的事情，谁也不愿意为增加一点利润而让整个公司倒闭。

　　再如各个城市的出租车，若开放出租牌照，并禁止国企参与，出租车公司可以根据市场供需调整价格，通过市场竞争而剩下的那几家出租车公司，就自然会提高自己的管理，并着力打造服务品牌，人们也会自动地根据品牌来选择车辆。这样，即便政府不左一次右一次地开听证会、表态，出租车服务的整体水准也会提升。

　　在这个市场里，品牌是商家的生命，不重视信誉的厂家，等于帮助竞争对手，等于给虎视眈眈寻找机会的新兴企业提供机会。

　　按理说，“存量市场”才是真正的市场，人类有史以来创造了各种各样的市场，但蓝海不可能永远是蓝的，能迅速成长的新兴市场的好时光也是短暂的，而通过新陈代谢不断改革市场的时期却是长久，甚至永远的。对于靠实力而非抢快钱的企业而言，存量市场才是真正的挑战所在。

　　中国企业转型从哪儿开始

　　虽躲过金融海啸，但很多中国企业的盈利水平在不断下降，销售收入也开始出现停滞。为了打开这个局面，企业间展开了疯狂的价格战争。

　　开始人们觉得价格战是给消费者让利，可是时间久了就会发现不是那么回事儿。我已经有了手机，并且相对满意，你的手机再便宜也与我无关。不单价格战，有些企业甚至开始了街头对抗，甚至微博骂阵。消费者虽看得热闹，但也不知道真相，到最后干脆这两家的商品都别买了更安全。

　　中国经济社会的很多迹象都在表明，中国正在进入20年前日本遭遇的境况。习惯了在到处都是蓝海般增量市场里闯荡的企业家，越来越不习惯趋近饱和的市场，他们慢慢地觉得和这个市场陌生，以前的那些经现在念不通了。

　　在这个体制里拼打过来的人不会注意到，这是一个时代性的问题，中国的多个产业正在从一个暂时的增量期，向一个长久甚至永久的存量期过渡。这是时代在转变，是消费者在转变，市场在转变，而一些企业家的思维方式和工作方式的转变是最缓慢的。很多人甚至拒绝转变，既不愿意去开拓新的市场，也不远改变自己去适应存量市场。

　　很多聪明的企业家开始退休，他们是一群敏感的人群，正像他们敏感地觉察到中国市场经济的真空地带一样，他们现在也明确地感受到了中国市场饱和的强烈征兆。

　　让那些成功了的企业家感到最不舒服的莫过于他们曾经有效的管理手法失灵了。“给你5分钟，把事情给我说清楚！”这是那些中国著名企业家们经常用的命令。如果他这样在美国或日本命令一个职员的话，人们不会再来找他汇报情况的。

　　真空市场的高歌猛进，给他们养成了好高骛远的情怀，日新月异的变化，造成了他们好大喜功的习惯。他们认为职员都是希望多挣钱的人，管理层都是希望成功的人，加大压力，加强奖惩，职员们就会有动力，企业就会有活力。

　　但如果一个工厂还和以前一样，通过解决青年员工的吃住问题和提高一点工资，就能像往年一样像军队似的约束他们的生活，那将是行不通的管理方式。过去富士康的那套职员管理方式，显然是受到了日本当年的影响。

　　1992年我在创业时，开始也在模仿以前那些企业家的做法，试图整整齐齐地管理职员，搞清他们的想法，引导他们对企业忠诚，对他们要像爱护自己家人那样爱护。可是，实践告诉我这个想法非常愚蠢，我做不到，他们也不需要。只有尊重职员的个人愿望，找到个人和企业的利益共同点，并通过这个共同点帮助职员实现个人理想，职员才能发挥自己的智慧和才干。

　　整天和职员谈自己的企业理想、企业理念的人很多，但他们忘了那是老板自己的心愿，自己的梦想，和职员的个人志向和梦想没有任何关系。

　　越是喜欢谈人生和成功的人，越是过分强调结果、强调分成，他们对如何才能产生结果往往投入不够。他们总是以为只要有压力和奖惩制度，职员都会发挥出才能，不能发挥才能的是本来就没有才能。

　　过程和细节造就伟大

　　我认识很多伟大的企业家，他们有人享誉全球，也有人默默无闻，但他们都在发达国家有产业，能让那些在发达国家成长的人才自由发挥才能。他们个性强烈，都有不同的成功历程。但是，他们都有一个共同的特点，那就是在有宏观的战略眼光和魄力之外，又特别具有理解和管理细节的习惯。

　　战后的日本，靠粗放和运气，靠权利和背景，确实有很多日本企业崛起了。但是，能够从高速经济增长期一直活到今天的企业，没有一个是靠粗放和运气的，更没有一个是靠权利和背景的。他们能够生存和发展的最根本原因，就是他们能够适应市场变化，能够跟上社会变化。

　　丰田前总裁张富士夫曾告诉我，和日本各大财阀相比，丰田汽车算是一个新兴企业，它在战后一度濒临倒闭，被迫接受银行管理，丰田的很多经验都是那个时候被逼出来的。在那次倒闭危机之前，丰田汽车也是粗放管理，还没有调查市场，就大量地生产库存，造成资金链断裂。而所谓“丰田生产方式”当初就是为最大压缩库存、最有效地利用资金而想出来的手法。

　　后来丰田到美国开厂，打开了眼界，为现在的丰田汽车开拓了新的纪元。其实，那也不是丰田出于什么国际化等名目而自愿走出去的，而是被日元升值给逼出去的。在美国，丰田锻炼了经营层，开阔了眼界，找到了混合发动机等新技术，逐渐融入美国社会和市场。

　　20年前，老牌巨擘新日本制铁的董事还嘲笑丰田没有人才，到了最近，才勉强承认丰田有了点人才。在那些过去荣光过的老牌企业眼里，大名鼎鼎的丰田至今还不在眼下。

　　丰田汽车的伟大就在于它的谦虚好学，因为它知道稍不留神就会失去竞争力，就会被市场和社会淘汰，他们甚至没有功夫和心思去整理他们的所谓企业理念和精神。

　　我给很多丰田汽车的干部讲过课，也参观了他们的很多工厂，更认识他们的董事，要说丰田真的有什么不同，还真的没有什么特殊的理论和理念。硬要说不同，那就是他们的细节做得好。但为什么他们细节能做好，而别人却做不好，那我就只能猜了，因为张富士夫说他自己也不知道。