流程如何快速响应变化的市场?流程如何帮助企业节约成本?领导重视，流程就走得快，领导不关心，流程就又慢又错又漏。流程管理到底谁来驱动? 8月9日14:30新浪微访谈网友对话AMT咨询的流程管理专家陈立云，探讨了企业老板和流程管理者都关心的流程问题。

本次微访谈得到了业内同行的广泛关注，同时也吸引了许多流程管理从业者和爱好者的积极参与。活动共持续时间近2小时，话题既有企业日常实践问题，也有许多网友的独到见解及企业目前流程管理现状等。AMT咨询流程管理专家陈立云根据各网友的问题有针对性地一一进行了解答。

精彩问答Q&A（部分）：

问：现在很多企业都有一个专人在负责流程管理的工作，称为CPO，在您的工作过程中，设有CPO的企业多吗?这个职业前景如何?

答：设CPO或流程管理部门负责人的公司越来越多了。我本人非常看好这个职位，主要原因有2方面：1、CPO的管理能力提升非常快，通常在系统管理、变革管理、业务理解力方面会明显高出同层级管理者;2、流程管理重要性越来越高，越来越多企业会走向流程型组织道路，CPO的晋升通道更加的丰富。

问：流程既容易理解又存在很多误区，企业老板最关心什么流程，您服务过这么多企业，您觉得现在老板都如何理解流程?

答：首先不能够一概而论，通常来说，企业老板对流程管理的关注为：1、规范化与标准化管理，从人治到法治，支撑企业能够持续做大做强;2、关注如何通过流程做好风险控制，保证公司经营健康、不出大乱子;3、关注如何通过流程提升效率? 老板对流程的管理差异很大，大部分老板对流程的认识更务实。

问：请问一下陈老师，流程、制度、质量体系的关系?谢谢!

答：流程是树干，制度是树叶，制度要长在流程上;制度有很多种形成：流程文件、管理规定、操作手册，未来流程文件应当是主体，管理规定与操作手册是补充;质量体系是流程体系中的一部分，两者可以也应当融为一体。在流程架构里，可以规划出质量体系管理流程来接口。

问：我看到陈老师说：“流程是树干，制度是树叶，制度要长在流程上”，这句话很形象。但我觉得，如果流程是树干，那制度应当是树根，流程一方面要围绕企业的制度去建立，同时随着枝干的扩大，根系也需要不断地扎深、扎细。对企业管理来说，先订制度还是先订流程?哪个更重要?

答：首先要澄清流程不等于流程说明文件，流程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。流程说明文件本身就是制度的一种。对于企业而言，制度建设常见模式有：

1、问题导向的制度建设;
2、部门导向的制度建设;
3、IT/体系驱动的制度建设;
4、流程导向的制度建设。

从先进性来说流程导向的制度建设模式是最科学的。企业规模不大的时候，制度建设模式关系不大，但当企业上了一定规模之后，比如人员上千人，销售额到10亿以上时，必须要转变，要沿着流程建制度，否则就是出现规定一堆，相互打架，甚至规定之上还有规定。企业就会陷入制度的海洋，无以为继。所以我认为一定要先做流程规划，搭好架构，基于架构去建设制度，确保制度之间的一致性与协同性;从制度本身来看，流程说明文件与管理规定的建设本身没有先后顺序，但主体一定是流程说明文件，通过流程说明文件将流程体系落实到岗位与活动中，提升流程体系的可执行性。

问：流程最大的功效就是“杀人”，可以为企业节省人力成本。

答：我认为流程不能够提升效率就是耍流氓，因为流程的本质是创造价值的机制，就是研究如何把不增值活动控制到最少，增值活动最大化。虽然“杀人”这一词有点残酷，但实际上，流程对于人力效能的提升是非常关键的。企业最怕采取强行裁员的形式，人员裁了，流程没有裁，导致的情况就是短期成本降了，长期能力弱了，比人力成本高更严重的问题来了。那么流程如何提升人力效能呢。根据我的经验简单总结了3条：

1、业务模式再造，重组架构，减少层级，提升部门集中度(如大部制)，强化组织协同能力等，实现更少的人做更多的事情;

2、将分散资源视为一体，分散操作集中化，通过共享服务模式，大幅减少标准化流程执行人员数量;

3、用流程解放不同层级的人员，让流程代替人员干活，减少人员数量，提升人效，具体包括：管控重心前移，授权更低层级做决策，解放高层管理者;把管理者的经验与要求设计成流程制度，从管人到管规则转变，解放中层管理者;人工操作规则化/标准化，进而IT系统自动化，解放基层企业执行层员工。

问：咨询一个问题， 面对快速变化的市场， 业务流程如何才能梳理好?

陈立云：我们都知道小企业应变能力是很强的，所以大企业都提出要把企业做小，同时享受大企业的规模优势与小企业的灵活。如何做到?关键点在于提升组织协同水平。几乎所有的标杆企业都选择通过端到端流程来增强企业协同能力，让企业实现龙头一摇，龙身，龙尾随之而变。所以，

第一个关键点是：强调客户导向端到端流程拉通，保证龙头/龙尾/龙身快速协同响应，而不是各自为阵;

第二个关键点是：注意管理原则的梳理，原则具有更好的通用性与应变能力，点亮流程的灵魂，而不是限在一个一个活动与任务的细节;

第三个关键点是：将流程管理与知识管理区分开来，流程侧重于打通部门间工作流转的管道，提升企业协同作战能力，所以流程设计相对简单，相对稳定，抓住关键的规则与要求;流程操作的具体细节更多的体现在知识管理中，可以很方便的动态更新，适时将最佳实践经验更新进来;

第四个关键点是：建立流程动态调整机制，管理者要从关注事件到关注流程规则的转变，不断的调整优化流程。