问题五：公司目标与部门目标的割裂

当笔者翻查研发部门的考核方案时，笔者发现该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。

笔者与营销部门及研发部门有一个小小的研讨，笔者的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”

营销部门及研发部门几乎同时疑问到：“什么是最终成功？”

笔者说：“比如新产品的销量取得预期目标，比如半年销售额达1亿人民币。”

研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能否销售多少？再说，即使有这个目标，我们研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于能销售多少要看营销部门。”

营销部门说：“我们也无法对这个目标负责，因为我们再努力，如果你这个产品没有竞争力，哪又有什么用呢？”

笔者说：“那谁对这个最终目标负责呢？”

大家都默不出声。

突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”

虽然，这是一个玩笑，但这反映了很多企业的现实，很多公司目标与部门目标是割裂的。最后，往往会出现一种情况，各部门绩效完成的都不错，但公司死了。
 
问题六：无法体现公平性

在调研过程中，也发现绩效体系公平性的问题。比如，一个销售人员告诉我们，大家考核方案没有区分是错误的，因为开拓一个新市场和在旧市场获得增量的难度是截然不同的，但如果绩效系统无法体现这种差异，就会发现，老销售员占着旧市场不放，而且对开拓新市场没有任何兴趣。
 
很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员去细化和设计合理的绩效方案，结果导致很多绩效方案非常粗放，这在公司发展初期没有问题，但随着公司规模的增长和业务多元化及商业模式的复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面这种情况。
 
问题七：奖罚力度不足

笔者对生产总监的其中一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的，“产品质量下降±1%时，奖罚0.3分”，假设这个生产总监的薪酬包是100万/年的话，那么0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元，但根据“再起飞”公司的产量计算，产品质量每±1%，直接影响到公司纯利润则是800万，这还不包括一些隐形成本和机会成本。
 
可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监即没吸引力也起不到应有的威慑作用，所以绩效方案无法对工作起到很好的牵引作用。
        
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质上仍是大锅饭
 
虽然每一个岗位都制定了考核方案，但我发现从绩效结果看，几乎所有人的绩效结果都在90～98之间。深究其原因，就会发现，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度是非常狭窄的，所以“再起飞”公司内部的绩效体系本质上仍是大锅饭。
        
就连每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全员，这看似对全员公平，但对于高绩效的人员却是最大的不公平。
 
笔者想再一次重复强调，这不是“再起飞”公司特有的现象，这是绝大多数快速成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业发展的阶段决定的，但如果不能尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。
        
这有点像社会的利益分配机制，邓小平改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分勤奋的人先富起来才是最大的公平，否则就只有集体落后和贫穷，对于企业而言还会带来另外一个极其严重的后果，那就是人才流失会非常严重。
        
再回头想想“再起飞”公司董事长的困惑：“为何现在员工缺乏创业期的激情？”企业创业阶段，企业老板完全可以靠个人魅力团结一批“有志之士”共同奋斗，但随着企业规模的扩大和组织的复杂，创业者的个人魅力当然还是非常重要的，这对于形成企业核心价值观和良好的企业文化非常重要，但同时也应该重视建立完善的绩效体系，让绩效体系像一张网一样深入企业每一个角落，真正地体现公司价值观和牵引全员的行为。
        
作为公司的初创者，如果不舍得分享经营成果，企业发展瓶颈会随之而来。这让笔者想到华为公司的文化：“不能让雷锋穿破袜子。”

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