当天谈判一直持续到凌晨一点才结束，最后合同变为两页纸的文字。谈判结束时，殷尚龙笑着对吴明说：“我从来没有见过你这样的国企老总。”吴明也回了他一句玩笑：“你以后会看的更清楚。”

2006年，凯雷以9000万美元投资重庆复合材料，同时重庆复合材料的大股东云天化也增资3000万美元，与凯雷位列公司的第一、第二大股东。同时，凯雷与重庆复合材料签订了退出协议，如果重庆复合材料不能在2010年底之前完成上市，凯雷可以在市场上出售股权或公司将以股东回购方式以现金购买凯雷拥有的全部股权。双方的“合约姻缘”正式开始。

随后，凯雷派驻了三位董事进入董事会，包括常驻公司，主要负责凯雷投后管理的高级董事张淑国。另外，重庆复合材料与凯雷共同聘请李建绍担任首席财务官。至此，重庆复合材料公司的董事会成员达11人，6人出自大股东云天化，3位出自凯雷，其他股东代表2人。

张淑国是凯雷亚洲基金联席主管杨向东亲自请到凯雷负责工业制造运营的高级董事，在进入凯雷之前，张淑国曾在通用汽车与德尔福两个世界500强公司任职，曾是德尔福（中国）总裁和亚太区运营总监。

张淑国到重庆复合材料公司后，首先修改了公司副总级别以上高管的薪酬结构，为此他几次跑到云南去找大股东云天化，说服吴明的领导，又到地方国资委拿到了国企高管薪酬标准的框架。调整后，重庆复合材料的高管的考核与公司长期、短期经营目标挂钩，这也让公司高管取得具有市场化激励机制的薪酬。

“这种事情只有我们这种外来的和尚能做，体制内的人很难自我改革。”张淑国说私募的价值在于增值和为股东创造价值，如果没有一个高度创造性和工作动力的管理团队，这种增值目标很难达成，基于此点，公司关键业绩指标必须要和核心高管人员的激励挂钩。

接下来，凯雷还聘请了首席财务官帮助重庆复合材料改进预算过程、成本控制和现金流。

吴明至今还能记得李建绍每天拿着生产报表和生产部门吵架的情景，“李建绍对生产了解的少，但是他从纯粹的财务视野关注我们的成长，只是那时我们利润太好，每天都在赚钱，对成本控制、现金流情况都不太重视。”吴明现在回想起来的总结是“老师教得好，但那时作为学生，我们学习的欲望不强烈。”

2006年基本处于玻纤行业跑马圈地的阶段，受益中国城市化的发展，玻纤作为重要的建筑材料，整个行业有很大的潜力。重庆复合材料在行业中有着独特的价值，凯雷进入后，除了帮助公司在内部管理进行调整外，还希望帮助它丰富产品线，走向国际。

当时重庆复合材料所生产的产品比较单一，只有粗纱玻纤，主要应用于房顶的建材，但是国际上的大型玻纤企业利润最高的都是技术含量较高的电子纱玻纤和风电叶片用玻纤等。

初期的改造大多都是些基础性和程序性的环节，双方分歧不多。接下来的深入改造环节，就是双方“个性”暴露的时候了。    

吴明给张淑国的第一印象很深刻，因为吴明见到张淑国就告诉他“凯雷与重庆复合材料应该是情人关系，不是夫妻，因为凯雷是阶段性的，企业是需要长期经营的，有时两者会发生冲突，希望凯雷不要对公司干涉太多。”

在此之前张淑国也接触过一些国企高管，吴明与他曾接触过的人有所不同，不打官腔，说话直接干脆，办事说一不二，这种人的好处是沟通成本大大减少，然而如果他一旦对事物有了自己的判断，旁人也很难改变。

在张淑国来到重庆复合材料一个多月后，吴明要在上海和一个美国的公司谈业务，张淑国自告奋勇希望能够同去旁听，也希望从多角度了解吴明。会谈中，张淑国发现重庆复合材料的翻译请的不太好，几次关键时刻都不能将吴明话中的实际意思准确传达，于是张淑国自然而然接手了翻译工作，会面结束后张淑国就成了吴明以后的专职翻译。

张淑国凭借多年工业制造的经验认为，中国制造业大多重复性较高、创新产品少，很多企业拿到投资和贷款很少用于研发，多是将资金投入到扩厂建设中，最终就会导致产能过剩。为此，张吴二人一起去印度、埃及、俄罗斯等多个国家寻找能丰富重庆复合材料公司产品线的合作伙伴。因为吴明没有国外驾照，所以一路上张淑国既充当翻译官又充当吴明的司机。吴明心中觉得过意不去，在旅途中就专门买了一个烧水壶放在随行的背包中，每到一处，就用它给张淑国烧水沏茶。

“他是我最好的翻译，我说出来和没说出来的意思他都能帮我表达。”吴明指了指张淑国，并且得意地翘起拇指，“正因为这种互补，我们在谈判中才总是赢家。”

“和老吴出去谈合作，他是主角，我是配角，但我会补充进自己的见解，并且适当地引导他们的谈话内容。”张淑国一笑。

2010年是重庆复合材料最具有转折性的一年，公司已在美国和欧盟设立销售办事处，并成为欧盟最大的中国玻纤产品出口商，2009年年产30万吨的无碱玻璃纤维有四分之一出口欧盟。正在公司海外业务发展得如日中天的时候，一个噩耗也传了过来，欧盟委员会决定对中国玻璃纤维反倾销案做出的初步裁决是：对凡是从中国出口的玻璃纤维产品征收40%以上的反倾销税率，而重庆复合材料被裁定征收高达43.6%的临时反倾销税。

消息传来后，吴明急得如热锅蚂蚁，一旦裁决确立执行，这无异于逼迫公司直接退出欧盟市场。他马上通知张淑国，张淑国在接到消息后通过动员凯雷全球系统，在布鲁塞尔找到了一个说荷兰语的律师，又联系到了欧盟关于反倾销案的调查小组成员见面。

当时小组成员不方便会见任何中国官员，而吴明是有行政级别的国企领导。不得已，重庆复合材料只好委派张淑国带着律师去布鲁塞尔。期间，张淑国向调查小组成员阐述了中国国有企业并非垄断而是充分市场化的公司，以及从凯雷全球化的角度，告诉他们凯雷进入重庆复合材料后对公司进行的一系列改革，包括薪酬体制制度等等。最终在多方努力下欧盟最终将43.6%的反倾销税率降到了13.8%。

“大多时候，投资人是一个站在‘篮球场’之外的角色，但是企业如果有困难或者是需要，我们必须可以随时入场。”张淑国认为，公司价值体现的其中一种形式就是投资者与管理层的利益一致性。

用吴明的话说，凯雷对于公司带来的是一个全新基因的改造。在凯雷进入重庆复合材料后，公司的直观变化是会议越来越多。张淑国与吴明每周都会有专门用于沟通公司大小事务的碰面时间。每年薪酬委员会都会制定下一年的工作目标，将高管薪酬与公司的短期与长期目标挂钩，每一个月财务数据出来薪酬委员会会和相关高管开一次例会，做出业务上的改进判断。

2008年爆发金融危机，全球经济发生动荡，吴、张之间也开始不断吵架。

听到雷曼兄弟宣布破产消息的那天，重庆复合材料正好在香港开境外董事会，吴明与其他股东听了这个消息都很不可思议，“雷曼兄弟怎么可能会倒闭？”所有人都热烈讨论，但这个事件背后代表的含义没人读懂。董事会上吴明提出了投资10亿元建设10号生产线的提议，当时在场的股东没有人提出否决。但在下一次相隔不久的董事会，需要对建设10号线建设举手表决时意外发生了。

当时吴明一心扑到10号生产线上。“所有的准备都做好了，千军万马就等着投完票，项目就可以大干快上了。”没想到的是，董事会成员举手通过表决时，凯雷的三位董事全都没有举手，也包括老搭档张淑国。这让吴明格外气愤，生产线建设属于公司重大决议，没有三位凯雷的董事支持无法通过。他随后按捺情绪换了种说法：“弃权的董事请举手。”凯雷的三位董事依然没人举手。

“那你们的意思是告诉我，你们在反对吗？”吴明拍桌子直接反问，凯雷的三位董事依然没有说话。会议不欢而散。

在吴明看来，当时工厂的一切都就绪了，客观、主观上都停不下来。但凯雷的想法是，雷曼事件可能引发连锁的经济反应，在不可预测的情况下，不应冒险。

随着经济危机的爆发，事实证明了凯雷对于风险预判的准确。大量玻纤生产企业在这轮危机中停产，重庆复合材料的分拆上市计划也随即被搁浅。

按照当初的协议，如果在2010年底重庆复合材料依然没有上市，那么凯雷得以出售股权或公司大股东将以现金回购形式让凯雷退出。

2012年6月，云天化以14.8亿元的价格受让凯雷持有的公司控股子公司重庆国际复合材料有限公司29.2%股权，以完成双方于2006年签署的协议。“合约情人”凯雷正式与吴明分手。

这个结果在吴明看来，没有胜利者，甚至有点“双输”的味道。凯雷进入重庆复合材料6年，获得2倍多的回报，这对凯雷来说不是一个回报很高的数字。而在经济不好的情况下，大股东云天化为了回购股份耗费巨资，也意味短期内不会对重庆复合材料有资金上的支持。“所以从各个角度来说，凯雷退出几乎没有受益者。”吴明说。

与吴明的观点相似，张淑国认为由于私募股权基金到了时点需要退出，是由其基金性质所决定。但比获利更重要的是，被投企业价值是否有所增长，是否有更好的可持续发展的基础。“PE这个行业利益与声誉同样重要，凯雷也一直遵循着这种价值理念投资。”

凯雷走了，但它给重庆复合材料留下了规范的风险控制、财务成本、现金流管理以及公司治理方面的改变。

合约结束后，吴、张也还有联系，上文提到的远赴巴林收购AGF的谈判中，张淑国依然是吴明的军师和翻译。“只要出国谈判，Herman（张淑国的英文名）基本是我打电话给他，他再忙也会到。”吴明说。

对吴明来说，与张淑国合作的这种默契很难被取代，他们这种投资人与公司控制人的关系在凯雷退出之后依然延续。

今年，吴明又在寻找其他国际著名“情人”巴菲特、罗斯柴尔德家族。巴菲特告诉吴明，他手中有4000亿的美金。吴明问巴菲特是否可以与他合作，三个月后，巴菲特给吴明的回复是如果重庆复合材料愿意把自己整体卖掉，这种可能性是有的。吴明想了想也与巴菲特开起了玩笑，他回复：“我这边的这种可能性也有，关键看你给我的股东们的价格。”

在吴明看来，企业国际化要经历几个阶段，首先是产品生产的国际化，然后是管理理念的国际化、团队国际化到企业构架的国际化。他希望在未来三五年将重庆复合材料公司做到企业构架上的国际化，在境外找到能够更加协调全球资源和市场的地方。“那时我们还会有大量的资本需求，我真心地希望到时能再次把凯雷引入。”吴明说。

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