陈年回忆道，“我一开始觉得雷军是信口胡说，后来意识到他的话有道理，如去毛利率，产品达到一个量级后，利润自然出来，而不是上来就规定毛利率。”

最终陈年接受了雷军的全部建议：去管理层，陈年不叫总裁，就叫创始人，公司内部以后不安排那么多副总裁、助理总裁；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多，并坚持雷军的7字口碑诀：“专注、极致、口碑、快”。陈年开始重新关注产品。

最近几个月，陈年守在公司，不断与各项目组不断密集过产品。就在昨天晚上媒体采访前十分钟，陈年还在跟一个产品团队沟通，媒体采访结束时已是9点半，陈年依然没有休息，又参加了另一个会议，按照计划，这个会议至少会持续到凌晨。

“主要是回到产品，大家更关注本身。反过来从一个用户的角度思考产品。”陈年说，他和高管团队还会将凡客市面上的所有产品买回来天天试穿，重新回归到以用户的态度看待产品。

这跟凡客以前思路并不太一样，凡客过去看产品的思路特别像传统企业，说今年做多大规模，根据历史经验这个规模需要多少SKU，需要多少品类，大家分去做SKU支撑规模。

“当你把销售额，增长率放在前面时，意味着只可能倒逼产品。我们屋子这么大，应该摆多少衣服，我们已经不是在讨论衣服，而是在讨论这个屋有多大。因为这个屋子有多大，要做那么多产品。这个思路错了吧。今天说很幼稚，但是有一阵子我们就是这么干的。”

陈年事后在内部反思，凡客之前迷失得太久，从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。互联网“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。

如今在向小米模式学习过程中，曾有19大品类的凡客最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类。

凡客还将原来分散的体制综合，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；成立版房，招募建立版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺掌控住以保证品质。

在这个过程中也伴随着凡客“流血”的过程。凡客在进行激烈的人员优化，涉及20%的员工。

如内控，过去12条线就意味着12个内控经理，随着整合的完成，可能就需要1个内控经理。

实际上，为表明凡客寻求立刻改变的决心，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本从每平米6元降至1元，并将搬迁日期从明年5月提前到了今年9月。

库存吞噬一切

2011年11月，凡客来到IPO征途的最后阶段。也几乎与此同时，凡客陡峭增长曲线背后的危险症状通过种种传闻逐渐暴露在外界面前：先是公司开始裁员，接着库存积压严重高达十数亿的惊人数字被踢爆，巨额亏损、高管离职……突然之间，凡客似乎一切都失控。

那一年，过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而年初100亿元的销售目标仅完成38亿元。

此后两年，凡客江湖地位日下。很多电商行业人士均认为，凡客是一家优秀的公司，如果凡客2011年不犯那么严重的错误，凡客现在已经IPO，风头会比唯品会更盛。

不过，历史没有如果。规模急剧放大后的凡客在放权后吃到了血的教训。

“2011年当头一棒把我们打晕了。”陈年昨日感叹道，在企业年销售50亿规模后，陈年越来越意识到管理的重要性，也开始学习传统企业。

可怕的是，传统品牌那两年也犯了很严重的错误，日子并不好过。

“大家最苦恼的是为什么一到50亿规模，都遇到库存爆发的问题。做100亿销售如果有20%的库存，就意味着每个品牌一到这个坎上20亿一年就得作废。”陈年说，库存挤压导致毛利被吞掉，凡客2007年到2010年发展得好的时候，毛利率非常高，就是因为没有库存。

2012年清库存给凡客蒙上了很深的阴影。去年此时凡客的库存量是今天的5倍，那是陈年最难受的时刻，为了清理这样大笔的库存，凡客以很低的价格清仓了很多产品。如今凡客一个重要措施是，退掉多余的仓储物流。

陈年一度百思不得其解凡客的诸多问题。在雷军点拨下，陈年意识到苹果和小米给了凡客一个方向。

“你说苹果手机为什么每次都买不到？是产能不够吗？肯定不是。苹果也害怕库存。”陈年感叹道，“在这个时间点小米给了我最重要的启发。”

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