对于一个好记者，好员工，好领导，虽然有很多属性和要求，但有一个应该是会问问题。提问可以点燃想象力，改变灾难，揭示对更光明目的地的出人意料的途径。正确的问题不会让人保持被动，这些问题会带来反思，紧跟着是行动。

　　寻求的能力可以激发发散性思维，在这样的情况下，思想寻求多种，有时是不明显的指向解决方案的途径。

　　这里是INC编辑了针对企业老板们一系列积极主动的问题，希望这些问题能让你的思想更加丰满。要知道刚硬的心是世上最危险的事情。当你的心意更新时，你的世界才会向你敞开更多的大门。

　　1.我们如何才会让我们的企业破产？-Danny Meyer, CEO of Union Square Hospitality Group

　　2.我们目的明确吗？从现在起，5年，10年，我们会目的明确吗？-Debra Kaye，创新顾问和作家

　　3.如果能源免费，我们会做什么不同？-Tony Hsieh，CEO of Zappos

　　Hsieh解释这个这问题，“这是一个思想实验，去看如果你有不同的可用资源，或者知道一天不同的资源可以使用，你会如何重构你的业务。另一个问题是，如果存储免费会如何？或者如果人力资本减半了，或者涨了两倍又会如何？”

　　4.要为我所用，它要像什么？-Robert Sutton，作家，斯坦福管理教授

　　5.如果我们今天不在这样的企业里，你今天还会进入这样的企业吗？如果不是，我们会为此做什么？-Peter Drucker，管理专家和作家

　　后期，Drucker变化了这个问题，在1980年代问Jack Welch。这个问题带来了GE的“修理、出售或者关闭”战略来退出，或者重构非盈利企业。

　　6.在我们的斗篷上想要什么奖章？-Marcy Massura，MSL Group的数字营销人员和品牌战略家

　　Massura解释说，“不是每个人以同样的方式定义成功。是成长对你最重要？还是利润率？还是稳定性？

　　7..我们有坏利润吗？-Jonathan L. Byrnes，MIT的高级讲师和作家。

　　Byrnes解释说，“一些投资看上去很吸引人，但是他们也会将公司的资本和关注点带离商业主线。”

　　8.什么依靠了我们没算上的？-Chip Conley, founder of Joie de Vivre Hospitality and head of global hospitality for Airbnb

　　Conley解释说，“在任何企业，我们会评估现金流、利润率和几个其他关键指标。但是什么是我们手段评估的有形资产和无形资产，而这是真正区别我们企业的呢？这些可能是像公司的声誉、员工的敬业度，以及品牌和企业内外人员的情感共鸣。”

　　9.在过去几个月里，什么是我们做的最小改变，而产生了最大的积极果效？是什么小变化产生了巨大回报呢？-Robert Cialdini，Arizona State University的营销和心理学的名誉教授，作家。

　　10.我们足够关注那些我们企业依赖去成功的合作伙伴吗？-Ron Adner，作家，塔克商学院的教授

　　Adner解释说，“即便那些自身运行很好的企业对于供应商、分销商和其他人的失策也是容易受伤的。”

　　11.什么阻止我不去做一个我知道会让我成为一个更高效领导的变化？-Marshall Goldsmith，领导力教练和作家

　　12.从现在起，10分钟，10个月，10年，这个决策的影响是什么？-Suzy Welch，作家

　　13.我会百分百保持目光接触吗？-Tom Peters，作家和管理专家

　　14.我们可以解决的这个问题的最小子集是什么？-Paul Graham，Y Combinator的联合创始人

　　15.我们的改变和我们周围的世界一样快吗？-Gary Hamel，作家，管理顾问

　　16.若没人发现我的成就，我会如何差异化领导呢？-Adam Grant，沃顿商学院教授，作家

　　17.哪种客户不能参与我们的市场里，因为他们缺乏技能、财富，或者现有解决方案的便利入口？-Clayton Christensen，作家，哈佛商学院教授，Innosight的联合创始人

　　18.谁用我们从未想法的方式来使用我们的产品？-Kevin P. Coyne和Shawn T. Coyne，作家和战略顾问

　　19.有多少可能性，一个客户愿意推荐我们的企业给他们的朋友或者同事？-Andrew Taylor， Enterprise Holdings 的执行总裁

　　在企业租一辆车上，Taylor这个问题的使用激发了Fred Reichheld去创建Net Promoter Score，这是一种被广泛使用的，对于客户忠诚度的指标。

　　20.是分析还是直接，这是一个问题？-Tom Davenport，Babson College教授，作家

　　Davenport解释说，“若这是一个重要的，再次发生的，适合改善的决策，你应该投入在收集数据、分析，和检验失败因素上。如果这是一个你会只做一次的决定，或者如果因为一些原因，你得不到数据，或者改善决策制定流程，你可能最好利用你的经验和直觉。”

　　21.在高管团队或者董事会，谁近来和一个客户说过话？-James Champy，作家，管理专家

　　22.我的员工今天有进步吗？-Teresa Amabile，作家，哈佛商学院教授

　　Amiabile解释说，“员工工作的向前动力在他们的动机上有最大的积极影响。”

　　23.我们想在我们的客户、员工和合作伙伴心里占有的一个词是什么？-Matthew May，作家和创新专家

　　May 解释说，“这个看似简单的问题在企业内外变得异常清晰。对多数人而言，回答是难以置信的困难，即便在最高层面上也很难达成一致。Apple=不同，Toyota=质量，Google=搜索。这也花了三年找到我的客户之一，Edmunds.com，都认同他们的词：信任。”

　　24.我们应该停止做什么？-Peter Drucker，管理专家，作家

　　25.在我的知识和经历里，差距是什么？-Charles Handy，作家、管理专家

　　26.我在努力对我自己证明什么，这可能会如何绑架了我生活和企业的成功？-Bob Rosen，高管教练和作家

　　27.如果我们被踢出去，董事会引入一个新CEO，他会做什么？-Andy Grove，intel前任CEO

　　1985年，公司的内存芯片业务遭到围攻，CEO Grove向联合创始人Gordon Moore提出了这个著名假设，引导他们放弃了微处理器的内存。

　　28.如果我必须离开我的组织一年，我能和我员工的唯一交流就仅是一篇话，我会写什么？-Pat Lencioni, 作家，The Table Group 创始人

　　Lencioni解释说，“确定这段话的实质迫使我明确公司的核心价值和策略，以及角色，以及假设落后的可能性。”

　　29.谁会让我们，作为一家企业，当我们已经是最好的时候，永远保持那样？-Keith Yamashita,作家， SYPartners创始人

　　30.我们支持什么，我们反对什么？-Scott Goodson,StrawberryFrog的联合创始人

　　31.有理由相信我们目前信仰的反面吗？-Chip 和Dan Heath，作家，分别在斯坦福商学院和杜克商学院教学

　　32.我们低估了客户的行程吗？-Matt Dixon, 作家，CEB的调研执行总监

　　Dixon解释说，“通常，企业不理解整个客户体验，以及有多少渠道已经让他们受挫。他们umingbai这个客户首先来到这个网站，四处寻觅却不能找到他们问题的答案，然后试图和一个代理开始聊天，而因为迟到的回复受挫。仅仅接下来做的，他们去‘联系我们’选项，打电话。从企业的观点，这个电话是直接的，客户会认为你已经浪费了我15分钟。”

　　33.在我们较强的员工中，3年后看见他们多少还在公司？多少会因为另一家公司10%的涨薪而离去？-Jonathan Rosenberg，Google管理的顾问

　　34.我们做的最糟糕聘用的面试中，我们漏了什么？-Alberto Perlman, Zumba Fitness的CEO

　　35.我们车上有对的人吗？-Jim Collins，作家，管理顾问

　　36.对于最佳可能选择，什么在台上的选项是正确的？-Roger Martin，Rotman Business School 教授

　　当一群人面对一个决定带不同的观点时，Martin用了这个问题，它让人们从他们固守的念中退下来，思考可能，或者不可能支持每个选项的环境。

　　37.我们每次失败不同吗？-David Kelley, 创始人, IDEO

　　38.当信息是真是无所不在，当通达和联接完全全球化，当计算资源无限，当一个全新设置的不可能性不仅可能，而且发生，我们的企业会做什么? -Jonathan Rosenberg

　　39.我们积极奖励和提拔了在创造最优秀产品上有最大影响的人吗？-Jonathan Rosenberg

　　40.什么是我们让人毛发悚然的大胆的目标？-Jim Collins

　　41.我们的战略正在驱动我们的战略吗？或者我们哪种匹配资源的方式在驱动我们的战略？-Mark Johnson，联合创始人，Innosight

　　Johnson解释说，“你可能认为你有一个战略规划，但是你的人在日复一日破坏它的基础上在工作。很必要让人们相信这个战略，以便他们每天做支持它的决定。”

　　42.你作为领导思考和处理信息的方式如何影响你的组织文化？ -Ari Weinzweig, Zingerman的商业社区联合创始人

　　Weinzweig 解释说，“描述你喜欢让你的组织有的文化，然后面对你思考和处理信息的方式，检查这个文化所需的特点。他们一致吗？你想合作，但是在隔离中思考？你想一个扁平化的组织，但是却思考等级制度？

　　43.为什么我们的客户不喜欢我们？-James Champy

　　44.我们如何变得更高科技，但是仍旧高度接触？-James Champy

　　45.我们需要什么来开始做？-Jack Bergstrand, CEO, Brand Velocity

　　46.在你的同事中你信任谁，为什么信任他？-Charles Handy

　　Handy告诉这个故事：“一个CEO和他最好的属下有一个问题，谁擅长他的工作。但是他也是个雄心勃勃的人，所以CEO不能信任他是完全忠诚。难题是是否因为他的能力而留下他，或者因为他不能信任他而失去他。答案是，这个CEO或者委派下属工作，这些工作是与他的忠诚度无关，或者用他的感情去面对他。在我的推动下，这个CEO选择了后者，让气氛清新。”

　　47.你对你目前的角色满意吗？如果不满意，缺少的是什么？-Charles Handy

　　48.你会让你50%的时间不被安排吗？-Dov Frohman，工程师和高管，作家

　　50%的时间可能有点武断，但是Frohman的观点，阐述在他的书《领导力的困难方式》中，说领导者应该确保他们在他们的日常中保持充足的量，来融出空间来反思，并消化从井里中学习到的教训

　　49.如果我的朋友正面对这个难题，我会推荐我朋友做什么？-Chip和Dan Heath

　　50.一个潜在的新人会犯那种错误，这种错误不仅不会让他不让我们组织聘用，而且确实暗示他可能是特别合适的人？-Pat Lencioni

　　Lencioni解释，“在这样的情形下，‘错误’是一种比喻，这个问题是指价值。特别理想的组织可能没问题，对于聘用某人，该人之前因为支持他的信仰，或者对某件事吹口哨而被训斥的人。一个特别竞争性的组织可能没问题，聘用那个在之前岗位里，因为公开无礼或者很困难一起工作而被斥责的人。”

　　51.如果我们的客户是我的组么，我会告诉她去买我们卖的吗？-Dan Pink，作家

　　52.如果我的企业明天破产，没从这里拿钱的人会关心吗？-Dan Pink

　　53.你认为没有人同意你的那件事是什么？-Peter Thiel, 合伙人, Fund创始人

　　54.你对于资本投资有高于对人投资的隐藏式偏见吗？-Tom Peters

　　Peter解释，“资本增强是重要，也是cool的。你能得到一张紧挨着一个新机器人的照片。人的投资是不可见的，也很难评估。喜欢硬实力多于软实力是一个趋势。但是软实力比硬实力更关乎长期的战略成功。”

　　55.我们的客户中有足够变态的客户，日复一日地把我们逼到极限吗？-Tom Peters

　　56.我们正在把谁赶出企业，为什么？-Brad Feld,管理总监, Foundry Group

　　57.当人们错了时，这个企业会发生什么？-Bob Sutton和Jeff Pfeffer，斯坦福教授

　　58.你会如何激励洗碗机？-Bill Keena, 独立的娱乐场顾问

　　有一个例外，Keena说对这个entire的唯一正确的回答，也是在酒店链条上定位管理者候选人，“如果他们过载了，我会卷起袖子，在他们旁边开始洗。”这也谈到候选人创建员工参与的能力，向内，这个问题更多地揭示了文化。问自己，我们是那种关心是否我们的洗碗机被激励的公司吗？

　　59.你的员工有机会去做每天做的最好的事情吗？-Marcus Buckingham，作家

　　60.我们培养皿在哪？-Tim Ogilvie, CEO. Peer Insight

　　61.这是什么Altair Basic的微软？-Paul Graham

　　62.你会没有原因对客户说“不”吗？-Matt Dixon

　　当你缺乏资源，技术不能支撑，或者低服务水平是行业标准时，那个时刻你创建了你的客户政策。环境改变了吗？如果改变，你的客户政策也应该改变。

　　63.不是去经常接触新思维，如果你重新联系你过去认识的，就不联系的人，会怎样？如果你要去重新激活一个很久没有联系的人，这个人会是谁？-Adam Grant

　　64.你会在人中，比他们做时看到更多潜能吗？-Adam Grant

　　65.你正带领你的企业朝向收入更好方向，护着成本更低方向吗？-Michael Raynor, director, Deloitte Services LP

　　66.你宁愿销售给知识渊博的客户，还是不知情的客户？-Don Peppers, 创始合伙人, Peppers and Rogers Group

　　部分这是价值问题，不知情的客户是容易的目标，他们不会拒绝而接受你。卖给知识渊博的客户，相比较是“值得信任公司的标志，一个是致力于推进它客户的最佳利益，”Pepper说，而另一个好处是吗，“你最有价值的客户推荐不是花了最多钱的人，而是最有技能和权威的人。在同行间给了信誉。”

　　67.我们正在挑战什么，正如Mac挑战PC，或者Dove解决了Beauty Myth? -Mark Barden 和Adam Morgan,创始人, eatbigfish

　　Barden和Morgan解释这个，对于企业挑战市场有巨大资源的领导者，在现状上竞争是死。相反，他们必须攻击一个类别的动力（PC的优势）或者一个文化的文化基因（社会在女性中对“美丽”的定义是什么）。

　　68.用什么方式我们可能重新在我们的目录里定义对我们有利的选择标准，正如Method引入风格和设计进入清洁，维珍美国给飞行赋予魅力？-Mark Barden and Adam Morgan

　　69. 在过去一年里，你做了什么（你能做什么）去增加本公司/品牌作为道德和诚实的准确认知？-Robert Cialdini

　　Cialdini解释说，“当然，最好增加公司道德性认知的方法是在组织内部促进道德性实践。但是，有时，一个企业在市场里没有相应的认知可能是道德的，这确实有这样的情形。所以，企业应该努力提升和加强一种道德文化，而且对于他们品牌的部分，要准备一种道德性的保证性认知。”

　　70.你为谁增值？-Dave Ulrich和Norm Smallwood, 联合创始人, The RBL Group

　　71.人们为什么应该听你？-Dave Ulrich and Norm Smallwood

　　72.如果我们没有使用外部的代理，我们的PR，营销和社会化媒体如何变化？-Guy Kawasaki,创始人, Garage Technology Ventures and Alltop

　　Kawasaki解释说，“让我们明白当一个公司撇弃这些枪手的作用，会发生什么。我打赌员工，因为他们知道和喜爱他们的产品，远甚于任何代理，他们能以更少的启动花费，做更好的工作。”

　　73.我们能做的最后实验是什么？-Scott Berkun，作家

　　74.你的客户是喝百事还是可口可乐？-Marcy Massura

　　Massura解释，“这是一个象征性问题，可以了解你研究你的目标客户有多深刻。企业领导者能发现更多关于他们客户的事情，相比之前在大规模上由于收集数据的能力带来的。这样详细的信息让企业以新方式和目标客户互动，也来评估现有的产品研发和营销路线图。”

　　75.什么是你最好的可替代的谈判协议？-Roger Fisher和William Ury，谈判专家

　　76.如果从上至下，命令和控制模式不再有意义，在后工业时代，什么是最好的组织框架设计？-Traci Fenton, CEO, Worldblu

　　77.我提升了他们职业的四个人是谁？-Alex Gorsky, CEO, Johnson & Johnson

　　78.我们能在哪里打破传统？-Shane Snow, 联合创始人, Contently

　　79.在你的公司里，你可能会错过谁的声音（部门，种族、女性，老员工等等），你如何放大这种声音来为你的企业创造积极的动力？-Jane Hyun 和Audrey Lee, 合伙人, Hyun & Associates

　　80.回顾过去，我们废掉的项目中，有多少比例我们希望能继续下去，有多少比例我们希望更糟结束？-Ron Adner

　　81.作为领导，你能快速从挫折中恢复吗？-Bob Rosen

　　82.你如何建立一个百年创业企业？-Phil Libin, CEO, Evernote

　　83.你认为这个世界想让我们成为谁？-Geoffrey Moore，组织学的理论家和管理顾问

　　84.我们今天做的什么成功的事情可能会让我们不能看到新成长机会？-Scott D. Anthony, 管理合伙人, Innosight

　　85.如果你能推回5年，你会做什么不同的决定？至于今天你做的决定，你可能5年后后悔，你最好的猜想一下是什么？-Patrick Lencioni

　　86.我们最想灭掉什么愚蠢的规则？-Lisa Bodell, CEO, FutureThink

　　87.什么潜在大趋势让我们的商业模式过时？-Michael A. Cusumano, 教授, MIT

　　88.我们高管正在忽视，对我们组织的什么关键信息？-Max Bazerman，哈佛商学院教授

　　89.我们做了什么保护我们的企业免于竞争性入侵？-Tom Stemberg, 执行合伙人, Highland Venture Capital

　　90.如果你不得不重建没有任何传统竞争优势的，你的组织，（比如，不是杀手级的，一项技术，有发展的研究，创新产品/服务交付模式等等）你的人为了创建陈宫的必要条件，必须如何改进工作方法，一起合作？-Jesse Sostrin, 创始人, Sostrin Consulting

　　91.我们今天做的决定有助明天的人们和地球吗？-Kevin Cleary, 总裁, Clif Bar

　　92.什么是我们的产业运作的规则和假设？如果相反的是正确的，会如何？-Phil McKinney，创新专家

　　93.你对于人类动机的理论是社么？你的薪酬规划如何满足这个观点？-Dan Ariely，杜克大学教授

　　94.你如何鼓励你的人负责，有责任感？-Dan Ariely

　　95.我们想让客户变成谁？-Michael Schrage，MIT教授

　　96.我如何保持灵感？-Paul Bennett，IDEO，首席创意官

　　97.我知道我在做什么吗？如果我不会我会给谁电话？-Erin Pooley，商业记者

　　98.他们用它吗？-Howard Tullman, CEO, 1871

　　99.我们的问题是什么？-Dev Patnaik, CEO, Jump Associates

　　100.生意如何？为什么？-Thomas A. Stewart,执行总管, National Center for the Middle Market