通过灵活的组织架构和敏锐的市场感觉，中持水务在国有企业林立的水处理市场找到了自己的生存之道

2014未来之星怕排名：11

中持（北京）水务运营

有限公司

综合得分

19.397

2013年营收(万元)

22053

2011-2013三年平均增长率

43%

预计未来三年营收平均增长率

—

今年5月，中持水务的创始人许国栋去腾讯拜会了一次老同学，这次南下的经历让他又懵又喜。懵的是腾讯的层级结构他完全看不懂，腾讯的组织结构和中持水务等传统产业很不一样，没准儿哪个总监管着总裁，经理的职位可能高过总监。而中持水务是以区域公司为核心单元，在传统思维里，上面会设分公司等机构。喜的是了解之后，许国栋很认同这种去中层化的扁平组织结构。传统上，副总裁是按不同分管领域设置的，以后，中持水务也会改变玩儿法，除了少量管理人员，大多会是直接以业务划分的副总裁。“这样设置的本质含义不是头衔高了，而是该头衔对业务的权责和公司的CEO仅有一个层级之差。”许国栋告诉《中国企业家》。

在此模式下，中持水务会把人才集中在各区域公司，培训也下放到区域公司进行，把服务建到客户端，而在北京只锻炼开发管理区域公司的人才。各区域公司的服务功能被强化，而项目投资明显减少，一改以往动辄贷款和投资上亿元的经营方式，如有的单个项目曾投入高达3亿元。

环保产业看似离互联网很远，但是，“腾讯等企业所在的互联网浪潮肯定会对环保产业带来影响。”许国栋举例说，以微信群为例，现在企业对微信群的管理要比邮件管理更密切。社交工具正在改变企业的管理模式，原来厂长必须实地观察项目情况，而现在厂长可以在办公室用手机开会，这意味着一个好的厂长能够管三个厂甚至更多。互联网给企业带来的各种改变现在还是自发为主，并没有系统性的强化，许认为，如果这种管理方式经过系统的强化，改变会更多更大。中持水务甚至考虑过开发APP，但因相对应用量太小，花费很大时间开发的产品真正的使用者就几个人，所以暂时搁置。

作为一个做环保产业的公司创始人如此关注互联网的变化，和许国栋比较“新潮”有关。他15岁即就读清华大学环境工程系，早年也算个“神童”。他也被认为是中国环保水务领域的特种兵，27岁即建立的建工金源曾是国内最大的市政污水处理企业，建工金源也被称为环保行业中的“黄埔军校”，全国环保公司总经理中不下50人出自建工金源。

2008年，在水处理行业处于上升期的大背景下，许国栋重新创立中持水务，而这时大城市的先入行者已经跑马圈地把这块蛋糕盘踞怀中。以北京为例，北京的污水处理厂有15个，污水处理量大概200多万吨，其中市场化的只有两家，污水处理量仅10万吨左右。大城市的水务市场已经被瓜分的差不多了，且其间盘踞着大量国有企业，许国栋分析认为短期内民营企业在大城市没有更多机会，中持水务应该找准市场的缝隙，主打中小城市，以东部和中部发达地区处在环境改善、转变发展方式最前端的县或者县级市为典型市场，成为中小城市的水处理能手。

仅有市场定位还不够，在运营模式上也需要创新。中持水务才能以更加柔软的身段，利用好中小城市的市场空间。起初为了获得项目，中持水务走的是建设运营移交的路数，即BOT（build-operate-transfer）形式，这种形式是当时的主流模式，客户关系稳定，但资金占用太大，易被复制，收益低而且慢。几乎从公司成立那天起，许国栋就有意稀释传统模式的比例，减少此类合作模式。

相对应的，做轻资产的EPC（设计-采购-施工）模式比较新潮，但客户黏性不高。经过一番摸索，中持水务给自己的定位是：成为为客户提供全方位全产业链服务的水环境综合服务商。

“中持水务决定做中资产的ROT（改造-运营-移交）模式。我们现在往中间走，在中间取得平衡。少投钱，仅投点改造的钱，或混合着有的投入资金有的不投，走一种中资产、重服务、区域经营的发展模式。”许国栋说。该模式是由中持对有缺陷的环保基础设施先行投资改造，达到预定效果后，政府通过支付运营服务费的形式进行支付。相比较低的投资额，能够获得更高的资本收益率。

凭借清晰的商业逻辑，中持水务已获得两轮风投，吸引了纪源、启明、红彬这样的知名资本进入。现在最大的挑战来自思维的转变，过去，中持水务是传统基础承包商的技术思维，现在需要转化为提供环境服务的客户思维。与传统环境工程技术项目的刚性需求相比，服务客户则需要更大的耐心和专注。

周夫荣 furongzhou@iceo.com.cn