“以后的通信会和水电煤一样，是更靠近民生的行业，可能不会再有激烈的竞争。”说这番话的是中兴通讯德国服务公司总经理徐子阳，欧洲市场曾经是通信设备厂商拼杀最为激烈的战场，而坐在位于杜塞尔多夫德国总部的办公室里，徐子阳却用着波澜不惊的语气。
徐子阳的这种看法基本代表了所有拼杀在第一线的负责人的认知：通信的世界变了，通信设备厂商的竞争格局也变了，通信技术逐步成熟，用户的需求重心已经由最初的通信转向了其他增值服务，互联网与移动互联网厂商成为创新型增值服务的新一轮发起者。对此，运营商们并没有更多的对策，因此随着运营商之间的兼并、收购，竞争减缓，作为设备厂商斥重资砸市场抢规模的时代也随之而去，价格战熄火。
自上一轮经济危机以来，全球通信市场进入了所谓的“寒冬”，2009年开始全球运营商的资本支出都在连年降低（中国市场除外，受4G拉动，2014年国内三大运营商资本支持增长14%）。步入2013年，整个业界都很清楚这个“寒冬”已经成为了常态，所谓的产业复苏可能永远等不到了。要迎来春天，就必须寻找新的业务领域。
如果说运营商近年来的趋势是兼并，那么设备厂商想要在整体行业利润摊薄时存活下来，就要更早地扩大规模。中兴2012年的亏损正是由于坚持大国大T（指全球主要的电信市场和顶级运营商）的战略，奠定自己在市场里的规模地位带来的。
终于，中兴迎来了亏损之后的好消息：2013年中兴通讯实现营业收入752.3亿元，归属上市公司股东净利润为13.58亿元，同比增长147.8%。并且，这一势头得以持续保持，根据最新的2014年上半年财报预计归属上市公司股东净利润最高将达到11.5亿元人民币，同比上升270.96%。
但漂亮的财报表现并没有令外界停止对中兴业务未来发展的质疑——中兴表示业绩改善要归功于两点：国际合同毛利率改善以及国内4G系统项目营收占比上升，但在市场和舆论看来，这两个理由并不能代表中兴找到新的业务增长引擎。要把业绩的逐步向好彻底转变成全面复苏，中兴还需要一次基因重组，中兴通讯总裁史立荣说：“这就是再造中兴。”
虽然全球通信业已经过了巅峰增长期，但史立荣认为新的行业背景下依然充满机会，只不过需要更多在新的领域寻找。
在转型的路上中兴一直不如竞争对手那样决绝，这也是中兴一贯的企业基因：不下重注不豪赌。因此史立荣看到的大通信世界里的机会点都不能放弃，他表示：据测算，政企网相关设备市场空间是运营商网络设备的两倍以上；而服务、软件的空间则是10倍于电信设备；终端的市场空间则在3倍以上。这三个领域任何一个的能量激发出来，都可以再造一个中兴。
而与以往历次战略调整不通，这次再造过程中，销售规模不再是目标，利润提升成为关键词。
在中兴看来，M-ICT时代已经到来：ICT技术推动了产业形态和发展模式的深刻变革，各行业正从传统的封闭产业链、单一价值链、有限应用服务和分离产业形态加速向开放产业链、整合价值链、海量应用服务和融合产业形态发展；与此同时，便携式智能终端的加速普及为当今时代打上了最重要的M （Mobile）标签，ICT技术的发展已经由量变迎来了新的质变。面对未来，中兴通讯的整体战略是做M-ICT时代的使能者，充分挖掘运营商市场、终端和政企深处的内在联系，创造更多的价值。使能者的角色在其他行业已经普遍存在，例如银行是资金流的使能者，而中兴希望做信息流的使能者。
面对新的环境，所有设备厂商都需要作出选择，而在未来路径的选择上已经分成两个流派：一个是以爱立信为代表的欧美系厂商，走的是一条类似于IBM的路径，尽管在C端（消费类相关业务）和硬件端逐渐退出或精简，但是基于通信技术对软件和互联网依赖性越来越强的判断，将原有业务部门重新划分为无线网络、云和IP、服务和BSS/OSS，希望在云和虚拟化方面建立优势；而国内的两大通信厂商的路径则更为直接：重拾移动终端，并且注重政企业务方面的拓展，服务与软件也是方向之一。
站在任何一个时间点上给这两条路径下判断都是片面而草率的，对于中兴而言政企业务是相对容易进入的领域；而终端是中兴一直没有放弃的业务；至于服务与软件事实上与终端相同，中兴始终都有这部分业务，但是一直都是作为通信设备的延续产品而非一个独立的业务单元。选择这三个作为未来的业务引擎是较为稳妥的路径，至于能否像史立荣所预计的那样激发出几倍于通信市场的新局面，还要看战略的具体执行。
2013年最后一天，中兴宣布重大战略调整，而这一次是由董事长侯为贵亲自部署，决心十足。这次调整的结果是：成立终端事业部，独立运营，并将政企网提升为公司二级经营单位，与终端业务和运营商业务级别并列。人事方面也有相应变动：中兴通讯执行副总裁曾学忠执掌终端事业部，公司高级副总裁庞胜清全面负责政企网业务。
侯为贵在内部的讲话印证了来自一线的徐子阳的判断：“现在无论是传统的电信业还是新兴的互联网，都在发生翻天覆地的变化，运营商的网络基础设施开始在彼此间共享；欧美运营商不断聚合。曾经如日中天的企业或不断瘦身，或被并购，或逐渐消失；另外一些企业由于创新迅速或模式独特而迅速崛起。新生力量对传统企业与商业模式快速颠覆，同时它们也可能很快被更新的、更有活力的模式与产品所替代。”
侯为贵表示：如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但是，如果固守传统的电信思维，那么，未来可能会一败涂地。
如果说全球通信设备厂商期盼一针强心剂，那么4G在中国国内的正式发牌无疑令效果达到最大化。尽管网络更新换代带给设备厂商们的盛宴越来越不丰盛，但是要挨过转型阶段，设备厂商就必须在这个最后的盛宴上吃个饱，接下来才有底气度过转型期。
经过了2G、3G时代的陪跑、追赶，在4G时代中兴终于可以扬眉吐气了：在国内4G招标方面取得了综合份额第一的成绩，在2013全球LTE市场，中兴发货量也排在了第一位。
能够在4G时代获得颇丰的收获，首先还是得益于在技术专利的储备上，通信业与互联网世界不同，野蛮生长的一个羁绊就是专利，这是每个玩家都绕不过的。
2013年中兴的PCT（Patent Cooperation Treaty专利合作协定）申请量全球排第二位，中国排第一位，占中国总申请量的11%。但是，中兴通讯全球知识产权总监沈剑锋也同时强调：“中兴的专利体现出一个重视专利质量的原则，绝不仅仅是追求数量。为了提升专利质量，中兴适时启动了专利布局工作，对研发部门的考核不在局限数量指标，增加了高价值专利指标。”在4G LTE的基本专利方面，中兴有815件，占到了全球的13%，这一比例意味着中兴是4G专利拥有者的第一集团成员，并且有实力成为领跑者。
被专利战争拖住脚步的案例在通信圈里每天都在上演，因此仅仅有专利还不够，中兴通讯副总裁、首席法务官郭小明强调建立一套知识产权的风险控制体系很重要，“我们的风险控制体系最主要的一个特征，就是整个风控体系潜入了公司主要的经营业务流程。从公司生产、销售、研发各个阶段，都将知识产权风险控制嵌入其中。也因为这种嵌入，让我们充分挖掘公司知识产权的机会点。正因为这种风险的潜入和这种成熟的控制体系，我们在20世纪90年代进入欧美市场时，碰到的各种困难，包括我们反倾销，反补贴也好，包括美国的一些事件，中兴通讯都顺利妥善地争取到了好的结果。我们一直坚持一个原则，知识产权与公司的发展相匹配。不管是支撑也好，发展也好，从一开始，公司随着市场的选择或者是产品选择，公司规模，知识产权在不同阶段、不同区域、不同市场、不同技术领域都是与他们相匹配的。”
近年来中兴几乎没有在知识产权的官司上吃过亏，包括“337调查”也获得胜诉。郭小明认为目前的中兴已经熟悉了国际游戏规则，并且善于利用这些游戏规则维护自己的合法权益。
而专利积累一方面是中兴在国际市场上获取竞争优势的根本，另一方面也是创新和研发能力的体现，中兴通讯副总裁FDD-LTE产品总经理张建国表示：“我们要把创新的积累转化为对产业链的贡献，这是无线行业和我自己的一个目标。转化为对产业链的贡献有多个方面，包括通过自身的创新提升我们在全球的话语权和份额，以及降低通讯网络的成本，使得运营商能够用同样投资建设更多更好的网络，最终为产业链末端的用户提供更好的服务。”
在2013年底的中兴大调整中，变动最小的就是运营商经营团队，继续集约化经营、组织扁平化、提升效率是未来的重要方向。之所以不再追求规模，转而关注利润，史立荣表示：“以往追求规模是为了树立行业地位，如果规模太小，运营商和供应商都不会跟你玩儿；现在有了行业地位，就要转向利润导向了。”
如果说4G时代中兴在无线网方面逐步成熟，进入稳中有升的阶段，那么终端则是再造中兴的重头戏之一，能否重新在C端打开局面？如何找到新的业务增长引擎？
都在等待终端给出答案。
M-ICT时代一个最明显特点就是消费者主权的崛起，因此中兴将直接面向消费者的产品终端作为重要的业务引擎，希望能够打造“以人为本”的产品思维。
在智能终端一开局，中兴拥有很好的机会：研发实力雄厚、专利储备充足、手机业务一直没有丢掉,具有一贯性和延续性（华为与联想的智能手机都经历了断档期）、良好的运营商关系。当年也的确诞生了880这样的销量之王，全球实现了单款机型超千万部的出货量，为运营商普及千元智能机立下了汗马功劳，2012年第四季度中兴终端的销量超过LG成为全球第4大手机厂商，销量增幅仅次于苹果。
然而中兴在智能手机市场里的优势遭遇不断挑战，就在其他国内手机厂商高歌猛进，不断拿出旗舰产品，向社会渠道拓展的时候，中兴手机的策略保守了，经历了静默的两年。
进入2014年，少帅曾学忠成为了收复终端失地的新任掌门人。将时间的指针拨回到曾学忠上任前的一个月，《商业价值》记者走访北京中兴大厦，曾学忠拿着当时的新款产品memo，一边介绍着它的分屏特色，一边表达着对现有UI的不满意，还不忘给刚刚签下的NBA合作寻找更合适的营销点。虽然那时他还不是手机的直接负责人，但是对手机却有敏锐的感觉。
再次见面是曾学忠履新一个月后，他已经点燃了自己的三把火：总结起来就是3C，首席体验官（chief of experience office）、互联网思维（cells of internet）以及消费者体验（consumer focus)。随后围绕3C展开的一系列动作与以往的中兴截然不同：借助春节红包热潮推出O2O营销活动；接连发布天机、红牛、星星1号三款基于互联网的手机明星产品；起用新的中国区负责人；适时与已经获得一定口碑的子品牌Nubia碰撞新的想法；与google率先在香港联合首发GNL（Google Now launcher谷歌启动器）产品，这是首款搭载GNL的非Nexus手机。
节奏似乎快了点儿，但曾学忠很清楚留给他的时间并不多——他要尽快梳理组织结构、砍掉不必要的产品线、跟时下的互联网思维接轨多任务并行。
在组织结构上，曾学忠希望可以实现扁平化，在干部配置方面专业化和年轻化，新上任的中国区总裁吴海就是其中一位。作为打造880销量神话的负责人，曾学忠看中了他的决断力。在今天中国手机市场，最关键的一环是供应链与市场的对接，由于智能手机的各项成本并不低，并且市场节奏快而供应链的周期长速度慢，所以预估市场、判断供应链如何做准备变得至关重要。中兴也曾经历了供应链之苦，叫座的产品断货已经不再是时髦的期货概念，而是彻底的供应链之殇，这在业界早已不是秘密，只是在消费端还被小米、锤子反复拿出来演绎。随着市场不断成熟、可替代的产品丰富之后，把握供应链的能力将极为关键。将昔日自己麾下的得力干将吴海放置在中国区的位子上，让中兴能够在激烈的市场竞争中把握住自己的产品上市节奏是曾学忠的考量。
而在产品上，从始至终曾学忠都很在意，他几乎不分场合、不遗余力听取各方对于中兴产品的意见，甚至不掩饰自己对于以往中兴终端产品过于庞杂缺乏精品的吐槽。以往跟着运营商定制走的中兴，虽然很难立刻适应转战或主战社会化渠道，以及互联网渠道的产品思维，但是今年春天上市的三款产品，已经能够令人看到中兴往产品思维上转变的雏形：在无法一步做到极致的前提下，曾学忠希望各个击破：天机主打性能配置、与Nubia团队合力打造的红牛主打拍照性价比、星星1号则是主打外观设计。
至于所有传统厂商都在谈的互联网思维，中兴终端自然不能落下这一课，曾学忠很清楚依靠打嘴仗、唱高调并不能真正适应互联网的玩儿法，因此微品会的推出让人对中兴终端营销刮目相看：这是第一家微信平台进行移动互联网渠道销售的手机厂商。最近微品会还推出了诱人的售后政策：顺丰上门换新机，超长换机期限等等政策。
这位有韧性的客家人，用了半年的时间证明自己的态度和决心，剩下的就是让市场来验证结果。中兴终端复兴之路才刚刚开始，独立的终端部门能否沿着曾学忠所规划的道路一路自我升级再造辉煌，很大程度取决于中兴整体对于终端的放权程度，以及能否容忍短时调整带来的销量下滑或其他负面效应。
除了终端业务之外，中兴认为在M-ICT的背景下，政企业务领域也有属于中兴的新机会，中兴副总裁、全球政企网方案总经理徐明看到很多机会：“首先是传统行业在移动互联网时代的ICT融合解决方案的需求，例如移动金融、运营商转售；另外就是移动信息安全、新技术发展带来的大企业ICT基础设施及服务的重新部署和实施，例如企业移动业务、涉密企业运维服务等；还有就是信息消费、政府购买服务带来的政府IT服务及大数据运营，例如智慧城市咨询和城市运营等。”
不过在政企业务市场里原本就有IT巨头的笼罩，如何找到自己的机会？最初自然是从中兴最熟悉的“网”来入手，但是徐明强调：“我们现在不叫政企网，而叫政企业务。”要打破网的界限，全面渗透到政企业务中，中兴的策略是：差异化、创新与合作。
谈到差异化，在竞标宁波智能交通项目时，中兴提出了首要解决信息孤岛问题、利用云计算、虚拟化以及大数据技术将宁波全部与交通相关的部门数据打通，铁路、航空、公路等数据都集中到一个平台之上。而在应用方面，为市民提供了APP可以实时查询交通相关信息，目前已经有40多万市民在使用。”在智慧城市领域，宁波智慧交通只是其中一例，中兴目前已经参与了100多座城市智慧城市的建设。
而谈到创新就不得不提不久前国航航班实现ATG演示，即通过地空宽带系统实现机上4G网络服务，通过中兴自主创新技术，能够克服空中800～1000公里/小时的速度条件下通信技术的限制，实现在飞机上也能够享受网络服务。事实上中兴在美国已经有类似的应用，将国外的实践经验拿到中国，而徐明称这并不仅仅是一个标志性事件，而是真正具有市场意义的创新，未来还可以与合作伙伴合作，通过飞机舱这个入口，成为产品和服务提供商。
徐明在采访中反复强调合作对于中兴的重要性，“我们从通信到其他领域扩展最大的障碍就是对新行业的理解，除了我们本身引入行业专家，还需要与合作伙伴合作，我们现在是轨道交通第一品牌，全国40多条线的信息化都是我们做的，最初也是从我们熟悉的通信切入，但是逐渐引入铁路行业专家和合作伙伴，我们现在可以提供全套的信息化服务，包括广告系统等等，未来还可以为乘客推送有价值的信息，彻底从单产品升级为全套的解决方案。”
作为新业务引擎之一的电信服务市场，中兴的策略是“巧取”，行业巨头爱立信在服务领域已经有了颇深的积累，对手华为也在这个领域里寻求机会，对于中兴而言，需要另辟蹊径。
作为中兴德国服务公司的负责人徐子阳除了深刻的了解到电信市场发生的剧变，对于服务市场也有自己的判断：与中小型运营商合作，作为突破点是中兴的机会，往往这些运营商更有创新型，决策和执行也更为灵活快速。
德国电信市场是一个充分竞争的市场，拥有四家运营商，老牌劲旅德电是最大的运营商，拥有固网以及移动网，并且手握高端客户群，其次就是Vodafone，另外两家E-plus和O2都属于市场上的竞争者。2009年E-plus希望打破局面能够进一步发展，将重点锁定在了无线宽带，并针对这次网络升级发标，参与竞标的有爱立信、诺西、华为以及中兴。
在欧洲市场，中兴是个迟到者，欧洲不仅仅是巨头爱立信的大本营，同是中国友商的华为也比中兴更早登陆。对于这次的竞标没人相信中兴能够胜出，除了中兴欧洲团队，他们相信中兴仍有机会：“最后拼的是战略，我们的确来的晚，所以我们是挑战者，这与E-plus的定位是一致的，他们也是挑战者，所以我们愿意更积极响应他们的需求，和他们一起开拓市场。”
最终“一同成长”的战略合作态度打动了E-plus，成功拿到这个合同，并且在随后不断获得E－plus的信任，目前包揽了E－plus无线网中60%的3G网络份额和80%的4G份额。
早在2007年E－plus就希望能够快速追赶，因此将其网络建设和运维部分分拆出去，被当时的阿朗收入成立阿朗德国服务公司，E－plus将其这两块业务外包给阿朗德国服务公司，合同期为5年。不过随着时间的推移，到了2013年，由于阿朗无线网络设备业务的萎缩，E－plus的现网上已经没有阿朗的设备。E－plus希望寻找新的服务托管合作伙伴。E－plus的CEO Thorsten Dirks表示：我们正在找一个合作伙伴，需要能够真正地符合我们挑战者的战略，能够满足我们不同于传统运营商的网络需求，我们希望扩大同ZTE的合作，让我们的客户进一步从我们的合作中受益。”
这是一次绝佳的机会，即使是服务托管合同，目前大部分保守运营商托管的是rollout也就是地面维护方面的业务，而不会全面托管包括网络运行方面的业务。但是，作为新锐运营商，E-plus打算同时外包这两块业务。这个服务合同拿到手，并且顺利履行，那么对中兴服务开拓整个欧洲市场的意义都是重大的。
对于中兴而言，再造除了要找到新的业务领域，更重要的是内部基因的重组。这个希望可以聚焦在最近才崭露头角的手机子品牌Nubia上，这是中兴内部率先取得M-ICT时代成功经验的先头部队。
在中兴内部曾经有个叫做“中兴移动”的团队，在中兴庞杂巨大的组织结构中这个团队并不是最显眼和最重要的，不过2012年10月这个“非主流”的团队有了新的大旗：中兴终端子品牌Nubia，原来的产品经理倪飞成为了Nubia的总经理。
子品牌乍一推出没有什么叫好的声音，定位高端、时尚的Nubia怎么看都觉得距离母公司的形象太过于遥远，人还是中兴的人、技术还是中兴的技术，怎么跳出中兴既有的框框？外界的质疑并不是毫无理由。
但是倪飞和他的团队用事实证明了：中兴内部的团队一样可以打造出被市场认可，符合时下互联网打法的手机品牌。不过，大前提是“解放生产力”，释放空间给这些有潜力的团队。
回顾Nubia这一年多的发展，可谓神速：第一款产品Z5出货量仅有几千台，可以说并不成功。但是倪飞没有退路，已经自成门户的Nubia必须趟出一条路，这甚至是一条未来可以为母公司指明方向的路。摸索是无迹可循的，但是倪飞有自己的大判断：纯粹的互联网玩儿法不一定适合Nubia，但是延续原来的做法肯定也没有出路。首款产品缺乏用户基础，因此第二款产品Z5s倪飞选择跟京东商城合作，也成为了JD Phone的第一款产品。这次一举扭转了之前的颓势:首批发售的z5s和z5s mini在短短的1分48秒内售出83317台，备货全部售罄。三天后的第二批发售依然热度不减，z5s第二批备货26886台在27秒售罄，而z5s mini备下的41360也在4分45秒内售罄。
不久前发布的新品Z7 max和mini两款产品延续了之前的预定热潮， Nubia从一个不被看好的品牌逐渐成为智能手机市场中的一股新势力。
在中兴内部，Nubia受到了关注和肯定，史立荣评价道：“手机行业的变化很快，现在最伟大的企业来自手机，迅速衰退的企业也是做手机的。目前国内一款手机核心销售周期是平均3个月，国际上是平均6个月，美国市场大概是9～12个月。关键是运作要能适应行业的变化。手机这个行业，不是人多就能做伟大，Nubia核心团队没有几个人，但效果做的不错。他们核心团队，号称’夜总会’，就是每天夜里8点钟以后都要开会，每天分析市场反馈，市场变化。智能手机上的运作，不一定像以前大集团，那么运作。我们也是根据这个特点让大家来运作。”
互联网思维并不是只存在于互联网厂商之中，在众多的ICT企业，甚至是传统企业里都有具备互联网思维的人，就像倪飞和他的团队，只是如何激发出他们的创造力，是摆在企业领袖面前的重要课题。
而对于这些团队如何再来反向影响整个大体系是更进一步的问题。Nubia的脱颖而出让人看见了不一样的中兴基因，从校招进入中兴并且一扎就是10年的倪飞，用自己的亲身经历了证明了中兴基因突变的可能。
但是对于身躯庞大的中兴而言，能否彻底实现像史立荣所说的再造？所有大公司的陨落几乎都可以用“积重难返”四个字来概括，中兴也不例外，尽管业务模式已经从原来的针对运营商的纯通信领域一步步扩展到政企业务、服务软件以及终端产品，并且提出了做M-ICT时代使能者的新战略，但是思维模式也要随之转变：终端能否最终重拾优势地位？政企网能否打开市场局面？网络设备业务是否能够一直为新业务拓展稳定输血？
这些问题有待中兴来一一解答。
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