在企业的运营中，究竟是管理重要还是营销重要?很多人认为，这两者不是在一个层级上的，他们认为营销只是管理的一部分。这样的认知也导致了非常多的企业在营销方面存在先天性的缺陷。长期以来，中国企业普遍习惯于自企业内部提高效率，降低成本，习惯这样的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。
《定位》的作者之一、营销大师艾·里斯（Al Ries）认为，很多企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度来看却存在严重的战略问题。在他看来，企业的管理者一般可以大概划分为管理派和营销派，管理派倾向于左脑思维，以线性和系统方法用语言进行思维，而营销派则更倾向于右脑思维，用图像进行思维，负责抓取重点。而在大多数企业中，管理派占据了上风和主导地位。里斯在其著作《董事会里的战争——企业管理层的25个营销误区》中指出了企业管理派们易犯的营销错误，而且这也让我们非常清晰明了地看到创新的重要性，看到广大创业者们可施展的广阔空间。创业邦小编为您摘录重点如下：
管理派注重的是事实和数据，注重现实。管理派当然也明白认知的重要性，但问题在于他们认为认知是现实的反应，只要改变了现实就会相应地改变认知。
营销派却不同意这样的观点。改变事实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
沃尔玛天天低价的形象已深入人心，但沃尔玛不想落个只卖便宜商品的名声，他们在第五大道开办公室，在纽约办时装秀，在Vogue杂志上刊登广告，借此想打造“高端大气上档次”的形象，结果怎样?惨败!
没有什么比产品更重要?这是典型的左脑管理思维。在各汽车展厅，比较下福特、雪佛兰、丰田、本田和日产的产品，能得出什么结果呢?即使是汽车行业的专家也很难指出明显的质量差异。当然，明显的质量差异肯定是存在的，但不是在产品中，是在购买者的心智中。
里斯犀利地指出，更好的产品基本上与竞争对手相似，只是在一些可以衡量的方面做得“更好”。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。
“认知引导着事实。”星巴克的味道更好是因为消费者认为星巴克更好。
品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。主导一个品类，才是一项营销策划真正的目标。很多大公司都在忙着为他们的品牌增光添彩，而创业者们、开拓者们则是在寻找品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
当一座冰山开始融化时，左脑思维的管理者会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。
管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没有错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。戴尔并不是因为产品比IBM的更好而成为个人电脑领域的领先品牌，而是因为它的与众不同，戴尔用直销取代了传统的零售方式。
在商业的历史中，几乎没有位居第二的品牌能因为“更好”的超越领先者，比如汉堡王、百事可乐、万事达卡之于麦当劳、可口可乐、Visa。领先者不会轻易丧失其领先地位。
为什么营销派会主张狭窄的产品线呢?不是全面的产品和服务更好吗?因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线很难在消费者心智中形成认知。
营销的首要目标是主导一个品类。
“增长”是每个管理派的首要目标，但营销派不这样看。如果是为了增加利润，而不是仅提升销量，则企业需要的是收缩而不是扩张。营销派认为，当竞争微弱或不存在竞争时，品牌延伸当然能起作用。但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。
世界上第一个Pod并不是苹果推出的，可是先进入者却起了一个拗口的名字：Nomad Jukebox，还犯了产品线延伸的错误。而iPod 成为第一个进入消费者心智的Pod。大多数管理派只记住了这个营销规则的前半部分：成为第一的重要性。但他们忽略了后半部分：要第一个进入心智，而不是第一个进入市场。
而改变心智需要很长的时间，营销本身可以说是一门“实践心理学”。
在很多左脑思维的管理派中流行着一个“火箭”神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。但事实并非如此。一个越具有革新意义的概念，被市场普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但那些革命性产品则不是。
而且，正因为革命性产品起飞缓慢，管理派常认为这个市场很小。管理派要想等一个新品类发展成一个大市场后再进入抢夺，那就已经晚了。
很多行业的大公司都以市场中心为目标。美国三大汽车巨头一直在亏损，他们既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌，他们只是在中端市场上很强大，但情况在不断恶化，因为每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。
沃尔沃汽车是什么?安全的汽车，这是很多消费者的认知，而很多品牌则没有在消费者的心目中建立这样的认知，品牌的形象在用户心智中非常模糊。更糟糕的是，很多管理者甚至没有去尝试建立这样的认知。管理层普遍认为顾客在购买像汽车这样的“大件”时会多方考虑，如驾驶性能、舒适性、动力、款式、维修等等，这很符合逻辑，但这是很难执行的。你能把这些都植入消费者的心智中吗?如果品牌能将一个词或一个概念植入消费者心中就已经很幸运了。
左脑思维的管理派们钟爱抽象元素，“与世界商业同步”、“优质服务”、“可靠的性能”……这样的语言表达有什么实际意义吗?而右脑思维的营销派想要更加直白的表达——“隔夜送达”、“用一个房间的价格享受两个房间的服务”……建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。
在这个信息过度，消费者关注度有限的时代，为何不把所有销售和营销资源都放在一个品牌上呢?一些成功的企业是这么做的：如通用电气、微软、IBM。然而当这些企业试图建立一个脱离于核心业务的新产品或新服务商时，遭受了不小的损失：
如微软和互联网搜索，如国内的霸王凉茶…另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多品牌——宝洁就是一个典型的例子。
营销与好点子无关，营销关乎的是连贯性和可信度。许多管理派在做决定时会衡量这个想法对他个人的影响，比如“我喜欢它”或“我不喜欢这样”。通常导致判断天平失衡的是“惊喜”因素：“我从来没有想到过这个。”
用户接受或拒绝一个新想法不仅要看其实质内容，也要看这个新想法是否与他们对这个品牌的认知相匹配，这影响着人们对新想法的接受程度。而通过信任体现出来的可信度是建立品牌的基础。
里斯指出，广告的三个最重要的规则曾经是：重复、重复、重复，以巩固、强化品牌认知;而今天，这最重要的规则似乎变成了：好点子、新颖、花哨。
很多公司的执行官都要把企业的名字放在所有的产品品牌名字上，举个例子，几年前，“行家之选”(Taster's Choice)超越麦馨(Maxim)成为美国市场上结晶即溶咖啡的第一品牌，好名字发挥了重要作用。事实上，雀巢公司管理层曾想把这个产品命名为“金雀巢”(Nescafe Gold)，试图利用雀巢“全球销量最大的速溶咖啡”的品牌优势。
但又过了几年，雀巢总部中的管理派终于还是坚持了一己之见，从2003年开始，把“行家之选”正式改为“雀巢行家之选”。但顾客可不会这么称呼它，太拖沓冗长了，顾客还是叫它“行家之选”。复合品牌策略不过是增加了一个令人混淆的因素而已。
在里斯看来，强大的品牌是那些能代表自身的品牌，不带有公司和主要品牌的任何标注。如果雀巢公司收购了红牛，红牛应该改为“雀巢红牛”吗?在营销派看来，这可太傻了。
每个新品类都是建立新品牌的机会，但仍有很多企业选择沿用已经知名的企业品牌，而错失了打造新品牌的黄金机会。例如，如果索尼想让Mavica成为能代表数码相机的品牌，它在推出时就不应该带有索尼这个名字，不应该是Sony Mavica。
复合品牌战略就像是跷跷板，如果一个品牌提升了，另一个品牌就会下降。而从另外一个角度来看，做为一个品牌，索尼是强大的，但作为一家公司来说，公司很糟糕。过去10年(以作者成书时间为准)，索尼的纯利润率只有1%。
一个成熟的品牌(是说品牌，不是公司)在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。如果麦当劳已经达到了它的最佳销售水平，那麦当劳的营销战略该如何调整呢?麦当劳应该放弃义务增长吗?当然不。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步——积累增长——成熟。想想如果宝洁坚持做肥皂，它今天会发展到什么程度?
麦当劳菜单上不断增加的菜品种类有意义吗?对管理层来说是有意义的，但对营销来说没什么意义。如果想要建立一个主导性品牌，需要在心智上代表某一样东西，当菜单上的花样越来越多时，消费者也就不知道麦当劳代表什么了。
新品类的建立者通常是一家发展初期或规模较小的公司，希望通过推出能主导一个新兴品类的新品牌来与规模更大的公司竞争。
当金霸王碱性电池在美国问世时，电池市场正被永备的碳锌电池所主宰。碱性电池的电量是碳锌电池的2倍。永备的管理层希望“电器电池”能保持在一个品类中，其中包括碱性电池、碳锌电池等多种产品。作为领先者，永备希望主导这个品类。但这是不可能的，在金霸王的营销影响下，消费者认识到了两个品类的不同，而且碱性电池更耐用，金霸王得以主导这个新品类。而当永备的管理层最终明白不可能将这一新品类扼杀时，马上又推出了自己的碱性电池品牌：劲量，但已为时已晚。金钱、创意都无法弥补早已错失的时间。
但有时品类建立者会获胜，有时品类扼杀者会获胜。但没人能预知未来，一个新品类能否发展成一个独立的品类，在早期很难下定论。如果想要扼杀一个新兴品类，首先要确保的是你的品牌是既有品类中的领先品牌。
对于品牌和品类，一个有用的分析法是将心智比作鸽棚。鸽棚里的一个个鸽巢就是品类，里面的鸽子就是品牌。但并不是每一个鸽巢里都有一个鸽子。在逻辑上，“高价韩国汽车”是一个品类，但并没有高价韩国汽车品牌。现代汽车推出的售价4万美元的现代Genesis，究竟是高价汽车还是低价汽车?如果它是高价汽车，就不适合低价汽车——“现代”这个鸽巢，也就是说“现代”品牌不合适高端汽车，要进军高端市场，现代该推出新品牌了。
广告是定位，最好的广告就是传播品牌的精华部分。尽管大多数公司都试图将所有的营销信息都要塞进潜在顾客的心智。但传播那些绝非必要的信息只会适得其反，也会削弱品牌。研究一下众多广告词就会发现，许多品牌声称要做得比竞争对手好，但是大多数的品牌却没有更好地定位自己。
年轻的女士也许会在GAp买衣服，当她渐渐年长后，她会选择到梅西百货去。企业不要只想着争取更多的地盘，在属于自己的土壤中不断坚持灌溉，就能建立一个更好的品牌。让你的顾客离开你，让他们在生命的阶梯上往上走。
在一些案例中，品牌无视生命阶梯的存在，想要牢牢抓住顾客不放，通常要付出很大代价。李维斯这些年一直在走下坡路，它的一个问题是，它是年纪大的人穿的品牌，没有一个孩子想和父辈穿一个牌子的衣服。“我们应该限制李维斯的腰围不要超过32英寸，让那些老人撅着大屁股，穿着Wrangler’s的裤子到处去逛吧”，里斯在书中幽默地写道。
卷烟、大麻和优惠券，这三者都会让人上瘾。营销上的成功和优惠促销是成反比关系的。管理派把优惠券视为一种战略，营销派认为优惠券只能作为一种支撑。优惠券，既损害了品牌，又伤及销售额。促销就像吸大麻，短期的兴奋之后是长期的萎靡。
大家都玩过剪刀石头布的游戏，在这个游戏中，最好的策略是什么?答案很明显，这要取决于对方会出什么。在营销中也一样，最好的战略也取决于你的竞争对手在使用什么战略。管理派好像很难从这个角度去思考，他们会说“我们只要用相同的策略，比对手做的更好就可以。”而营销派则寻找成为对手对立面的机会，而不是模仿竞争对手。
营销派知道对任何新想法都很难有感觉。你首先要理解“对立”这样的营销定律，然后你才能对它们有感觉。万宝龙的钢笔都是胖胖的，它主要的竞争对手Cross聚焦于细长的钢笔。传统的结婚和订婚戒指都是黄金的，于是Scott Kay聚焦于铂金首饰，成为美国最畅销的珠宝品牌。
“在定位时代，你所能做的一个最重要的营销决定就是给你的产品取什么名字。”负面的认知总是和糟糕的名字联在一起。对名字的认知导致人们对产品、服务、价格的认知。如果Ralph Lifshitz坚持不改名字，今天会有什么成就?庆幸的是，他很明智地把名字改成了Ralph Lauren。有时，管理派也会接受改名字的提议，但他们钟爱首字母和字母缩写。在《定位》中，里斯和特劳特提出了“无名陷阱”的概念，当时(1981年)，在美国《财富》500强的公司中有27个“无名公司”。管理派总认为越短越好。如果你的品牌已经很有名了，可以用字母组成一个简称，但如果你的品牌还没有成名，仅用字母只会让它离成名越来越远。NXP这个名字只传达了一个意思：这些字母代表什么?
创新并不是营销战略。那些依靠持续大流量创新产品的企业之后总避免不了陷入困境。彼得·德鲁克曾说过：“企业最基本的智能有且只有两个：营销和创新。”艾·里斯则认为“企业只有一个基本职能——创建能够统领某一品类的品牌。”以汽车业为例，创建强大汽车品牌的要义已经不在创新，而是聚焦。背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。像新可乐这样的创新差点就把这个品牌给毁了。创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄希望于通过创新去修补或拯救现有的品牌。
《花花公子》最初只是本杂志，可现在早已经把品牌扩张到俱乐部、赌场、书籍、音像制品、有线频道、日历、服饰、避孕套、卷烟、可乐等领域。1971年，《花花公子》公布的股票每股价值23.5美元，现在的价值是1.92美元。《花花公子》落入了品牌线延伸的陷阱。每个印刷媒体都觉得应该把品牌扩张到互联网才能成功，恰恰相反，应该立足原地，在网络新领域中推出一个新品牌。
对于品牌，管理派的想法是“把所有的努力都放在核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪里。”这在短期内或许会奏效，但长期来看则不然。营销派知道营销是一个长期命题，新战略要经过几年的时间才能有成果。
当管理派遇到了法律、账目问题，会寻求律师、会计师的帮助，并会毫无例外地接受他们的意见。但当管理派遇到了营销方面的问题，他们会求助于营销派，然后说：“我们会按照我的想法来做，营销不过是一些常理性问题。”说到常理，没人能比CEO更了解，不是吗?“常理”是横在管理派和营销派之间难以逾越的鸿沟。
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