职场中，我们经常面临谈判的局面，相关谈判的文章已经很多，几乎都是告诉谈判者如何在谈判桌上避免失误，这远远不够，因为许多错误在谈判之前已经发生。

许多谈判者容易犯的错误是特别重视讨价还价和谈判内容，而忽略了极为关键的谈判流程。我经历过很多谈判，明白影响谈判结果的因素并不只是发生在谈判桌上，之前一些要素对谈判结果影响巨大。

《孙子兵法》说得好：孰胜孰负，未战先知。这一观点完全适用于谈判中，以下是我总结的谈判四大先决要素，了解和把握这些要素能让我们的谈判更高效、更有高回报。

1.流程先于内容

谈判只需要关心内容为什么还要重视流程？

内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。重视谈判内容而忽视谈判流程，这是许多谈判者特别容易犯的错误。我对交易双方的建议是：流程先于内容。

例如，你和某人谈判已达数月，一直没有打出最后几张底牌。但为了最终达成交易，你终于亮出底牌，但对方却说：“太好了。我欣赏你在这些问题上的灵活性。我将知会老板，听听她的想法。”这对你来说就很不幸——你以为对方是最终决策者，没有想到他还有个老板。谈判显然还没结束，而你已经失去了底牌。

你越了解并重视流程，在内容上犯错误的可能性就越低。谈判流程包括讨论并左右一系列将影响交易结果的因素。比如问另一方：你的公司需要多长时间结束交易？谁必须参与交易？什么因素可能放缓或加速流程？我们要留意什么重要事件或日期？记住，要弄清几个基本情况，比如谁明天出席会议，议程是什么，既然我们不打算在下次会议讨论极为重要的议题，那什么时候讨论？

当然，你不会总是从一开始就知道每个问题的答案，而且有些问题早问还不好。但为保证之后的内容谈判能顺利进行，你还是应趁早，并在尽可能多的流程环节上达成明确协议。

2.流程正常化

谈判者需要知道特定背景或文化的“常态”是怎样的，才有可能正确看待或处理事件。这适用于所有类型的谈判：这是非常重要的流程正常化。

如果你曾卷入过冲突，并进入调解阶段，你可能有亲身体会。当一位优秀的调解员和争论激烈的双方坐下沟通时，她也许会说：“你觉得你们现在憎恨彼此吗？我向你们保证，这个流程开始3天后，你们会更恨对方。而在这一幕来临前，我希望你们记住一件事：这是正常的。”

如果调解员没有给谈判双方警告，他们很有可能在无法达成一致、敌对情绪加深时就放弃流程。但若她从一开始就解释清楚，在调解取得成果前双方会有矛盾加深的磨合期，而这是正常的，那么双方就更可能继续实行流程。通过将流程正常化，她可以有效调整双方对谈判的预期。

这一原则适用于任何可能无法顺利进行的谈判。如果你预期你方会出现交易延迟或中断，请通知对方。你的行动能改善他们对可能发生的负面事件的解读，确保他们不会小题大做。如果谈判中出现他们没有预期到的问题，你就要付出更多努力改变他们的观点或重获信任。

将流程正常化需要你要提前讨论所有可能导致对方质疑你意图或能力、怀疑谈判成功可能性的因素。你也许要说明：双方需要克服的障碍、流程中往往感到焦虑或悲观的时刻、可能耽误进度的事件、经常发生且容易恢复的中断与更严重中断之间的区别。

3.谋划谈判空间

“谋划谈判空间”，即全面分析能左右谈判，同时也受谈判影响的相关方。

据我的经验，你在只考虑谈判中两方关系的情况下制定的“合理”战略，一旦用于多方谈判，就可能突然失效，甚至造成毁灭性的后果。我鼓励客户衡量各相关方的利益、有限条件、选择余地和角度。

在现实世界中，你永远都没有想要的全景图供参考，但若你只考虑谈判桌对面的一方，你的劣势会扩大。你考量的立场必须涵盖所有能影响交易，并受交易影响的谈判者：谁有能力左右谈判桌对面的人？不论结果怎样，他方战略和行动会怎样改变你的抉择？这项交易将如何影响到不在谈判桌前人的利益？这次谈判将如何影响到你与未来谈判伙伴之间的权力较量？如果交易涉及多方谈判，应同时还是依次与他们谈判，分开谈还是开全体会议？

分析完这些后，你也许会考虑改变战略，比如你会先找其他一方谈判、延迟或加速交易进程、引入其他谈判者、扩大或缩小交易范围，等等。

4.控制谈判框架

谈判结果很大程度上取决于各方的权力大小。你的外部选择越好，奖励或控制对方的手段越多，那么你就越有可能实现目标。但交易各方的心理较量也同样重要。

就我的经验来看，各方谈判的框架，或者说看待谈判的心理倾向对各自所得结果影响极大。各方是把沟通当成一种解决问题的练习还是一场势必打赢的战争？是将参会者当成平等的个体还是认为各方地位有别？致力于短期还是长期沟通？认为必有妥协还是将之视为软弱的标志？

高效谈判者在谈判初期就会设法控制或调整框架，而比较理想的时间是在讨论交易内容之前。谈判者最好考虑以下影响框架的3大要素：

价值VS价格。我合作过的很多科技公司都有给客户带来巨大价值的产品，但价格却高于竞争者产品或客户现有的旧产品。尽管高价因不俗的价值主张变得合乎常理，但潜在顾客在得知价格是他现用产品的5到10倍后，仍会抵制销售人员推销新产品。销售人员经常听到这样的话语：“你给出的价格是其他公司的5倍。没人愿意花那么多钱买这种东西。”

销售人员在这种情况下最常犯，却又意识不到的错误是，为高价道歉。他们会这样道歉：“我知道产品价格高，但是……”或者他们匆忙表示愿意调整价格。我的建议是：坚持为你的报价辩护，千万别道歉。如果你道歉，就是在暗示你也觉得价格不合理，准许对方讨价还价。谈判的主题变成了价格，但你想讨论的却是价值。

更好的回应是：“你的问题似乎是，为何我们的价格更高，但顾客却很多，而且名单不断变长？我们都知道，没人会付出高于产品价值的价钱，所以我们还是讨论一下我们能够给你带来的价值，然后你再决定什么最适合你。”

在所有类型的谈判中，你越早将讨论转离对方的费用问题，并转而讨论你可能带来的价值上，就越有可能将这些价值转化为金钱。

你的选择余地VS他们的。研究和实践都表明，如果谈判者抱着“一旦交易不成，我会怎样”的问题开始谈判，得到的结果比那些关注交易失败后对方会怎样的谈判者差。当你过度担忧自己的选择余地时，尤其是外部选择并不可靠时，你思考的角度是，“怎样付出最少代价让他们说行？”若你能考虑一旦交易失败，对方会怎样，你就将谈判框架转到你带来的特殊价值上，而且能更轻易地论证为何他们应当和你签订交易协议。

平等VS压制。不久以前，我为一家小型初创企业就一战略交易做咨询，我们的对手是家大型跨国公司。在整个过程中，特别是谈判开始时候，我们做的最重要的事之一是，确保两家公司规模的差距不会影响整个谈判框架。多年来，我看到很多大型组织都将自己的要求强加在它们眼中不如自己的公司，而这些要求它们绝不会向“平级”提出。在这次谈判中，我希望确保对手当我们是平级。

我们为保证不受对方压制，在谈判最初还没有考虑交易的经济影响时就开始左右对方的期望和看法。举例来说，每次我们的对手提出程序上的要求时，不论多小，只要我们认为他们不会对同行同等公司有如此要求，就会礼貌地拒绝。我们在整个谈判中都要确定对方明白，尽管我们的公司规模比他们小很多，但双方在谈判中是平等的，因为我们能够带来巨大的价值。虽然我不是个吹毛求疵的人，但在这次谈判中，我们为保证双方立场平等，故意在细节上苛责对方。

谈判者还有无数种方法，从其他很多维度改变谈判框架。你至少还是要确保谈判者在心理上尊重你带到谈判桌前的价值。