IT战略的形成是一个过程而非结果，它需要经过一系列合理的步骤，才能够将最终的结果为公司和业务部门领导，当然还有IT组织自己所认可。IT战略的制定伴随着环境因素的持续变化而无法确定，因而其过程必将也是动态的和连续的。最好的IT战略是那些经常根据业务、市场条件和技术进展状况的变化而随时做出改进和调整的战略。

IT战略必须用通俗的语言表述而让大家都能明白，也必须和公司的业务目标和业务战略紧密结合。它应该被限定在3到7个战略规则之内，使IT组织能够促进公司实现其业务目标。

IDC咨询服务项目经理Anna Danilenko认为：“关于IT投资的进展状况，最重要的趋势就是：企业更加注重于现有IT系统的优化而非主动追加新的投资；迫切需要将业务目标和IT战略协调一致；需要整体的解决业务和IT问题的方案；重新开始注重投资回报率（Return On Investment, ROI）和考虑IT投资的财务可行性。这些都变成了CIO的任务需要，使他们在管理IT组织方面展现出一种更加经济的、商业化的方式，因而也更加有效。"

IT战略形成过程的6个步骤是：理解公司业务战略；定位IT远景；确定IT战略目标；分析IT投资动力（the portofolio of IT initiatives）；着手IT战略规划；根据需要，经常性改进IT远景和（或）规划。

IT战略计划的第1步由公司领导队伍来实现，CIO参与其中。从第2步到第5步，全部由CIO和IT组织的领导者来执行，同时公司和业务部门的其他领导也进行了参与。第6步，即定期地更新IT远景和规划，有必要的时候就执行，但是在年度计划进行过程中每年至少要执行一次。

然而，在实际情况中，这些步骤并不总是按次序执行的，它们涉及的行动也不是一成不变的单个活动。但是，为了讨论方便，这些步骤便被分成了几个独立的方面。

保持IT的侧重性

一度以来，公司IT的唯一恒定不变的问题就是变革。IT产品的生命周期永远是短暂的，而公司的战略也总是在不断变化。基于这一原因，IT战略应当具有侧重性，注重于IT组织的能力，为业务实现增加值。这比那些说某某将在两年内完成，某某会在三年内结束这样的战略更为重要。问题的关键在于恰到好处地安排计划和步骤，使之既能满足业务需求，又能兼而考虑到当今商业环境和IT全球状况内在的不稳定性。总有一天，IT组织的主要使命会转变成为对无处不在、无时不在的商业和技术变革的管理。

IT不是免费服务

将IT战略融入到业务战略，需要IT业务部门和公司主管们真正掌握战略，防止他们认为IT是一种免费的服务。IT与业务战略的结合迫使业务部门和公司领导者不得不像对待其它预算项目一样对IT投资协商谈判，以使之能够支持不同的业务成长轨迹、产品系列或者区域性经营活动。IT也不能作为一种事后的行动，也不能作为公司战略制定过程中的附属品。当今商界，技术已经渗透到了业务过程的方方面面，IT与业务战略也必然是完整不可分割的。

然而，在行动之前，CIO不能只是在等待写着“业务战略”的正式文件下达下来，其它什么都不做。这一点是必要的。虽然制定规范的经营计划条款是合理的，但是，CIO需要从内心深处理解公司的战略决策；CEO和其他主管者需要确保在变化之前总能够通知到CIO，从而对其战略和IT 安排起到积极作用。

如果一个CIO缺乏自信，或者在业务进展过程中手中没有一个正式签署的、坚定不变的战略文件，就会遇事优柔寡断，那么就说明他（或她）并没有很好地掌握业务知识，也缺乏必要的高层沟通能力，这样会导致不能正确地面对IT商业风险。

定位IT远景

当战略性的业务规划安排妥当之后，IT团队就可以着手制定自己的IT战略规划。业务规划往往并不是为IT现状所推动。因而，IT战略规划制定的一部分内容，就是制定IT远景，树立一个观念让IT组织更加积极主动地去营造一个技术环境，从而确保公司顺利执行其业务战略，甚至在业务战略都没有清楚说明技术构成的时候。

有时候这意味着放弃过去的计划，舍弃一些项目，或者重新启用一些曾经列入计划范围的项目。这也可能意味着合理化技术设施投资或者采用最前沿的技术。有时候，也可能是上述所有情况兼而有之。

一旦IT领导团队确立了组织远景，它就必须将这一思想贯穿到IT组织以及IT组织的支持者们——不但要从合作者的层次，而且要从业务部门的层次去贯彻。

六个衡量标准

这一步骤的最终产物，就是对当前所有的IT活动有全面的描述。它们可以推动公司实现业务目标，达到业务战略。这些活动有轻重之分，可以从重要性和技术可得性的角度来进行排列。根据重要程度进行排序很大程度上依赖于公司和业务部门领导真正投入的程度；而从技术上的排序则依赖于IT部门的技术和知识。

在IT领导层决定哪些活动（以及哪些目标）应当被包括在战略规划中时，他们还需要进行另一层次的分析。这些活动要根据下述6个标准进行衡量：

期限：短还是长；

风险：低还是高；

规模：小还是大；

范围：本国的还是全球的；

成本：低还是高；

需求：应当有还是急切想有。

投资组合要由这6个标准来决定；执行那些安全的活动（即低成本、低风险、条款少、本国经营）会将公司置于众多的竞争者之间，而执行那些冒险的计划（即高成本、高风险、条款多、跨国经营）则会使公司遭受灾难性失败。

在做出投资组合决定时，需要考虑下面的6个主要因素：

◆财务影响：成本和收益体现在何处？

◆风险评估：开销条款或计划中存在的具体风险是什么？

◆资源需求：执行计划需要什么技能？现今IT组织在技术方面有何缺陷？

◆内部要求：公司要执行这个计划需要具备哪些必要的品质？

◆外部要求：企业在考虑外包某些特定方面的投资组合时能达到什么程度？

◆时间限制：对开销条款或活动的期限限制或交付有什么要求？

对投资组合中的任一开销条款或活动进行详细地评估是很有必要的。评估过程要从IT总开支的视角，将总的成本和效益考虑进去，而不能只局限于IT组织和运行内部。在评估一个投资组合条款的相对风险时，风险因素诸如竞争、收益期望、经常性要求、计划的预见性、IT资产、运作可信度以及技术现状等都要考虑进去。

IT组织现有的技术能力必须与保证每个活动实施所需的条件相符合。如果有必要在组织内进行一次大的改革整顿的话，那么保证每个活动都能够在计划期限内顺利完成也许并不可能，因为招聘和培训新的职员，以及重新安排现有技术不过关的人员等，都需要耗费另外的时间和管理精力。有时候这一分析会导致对IT组织的重新认知。

最后，期限问题在决定投资组合条款的相对优先权方面是一个关键性的因素。

IT战略的实时性

一旦IT战略得到认可，这项规划就需要用合适的执行方案和具体的步骤来逐步实现。一系列战略性的行动是战略的一部分，它们依照优先权次序，并且考虑地位的重要性、可得性、成本、风险等诸多因素，最终确定下来。

继此之后形成一种计划，从而在技术上根据IT组织和变革进行的方式，不断适应这种变革。同样也形成了项目期限文件和交叉关系文档，以便在执行过程出现问题时，为问题的根源分析提供有力的帮助和支持。

成形的规划文档本身只是表观上的体现：它体现了广泛优先权的设置、谈判过程和结果以及对已经发生的投资组合的分析工作。

制定IT战略不是一个即刻的、静态的行动或结果。它很可能是一个连续的、动态的、灵活管理的过程。IT战略自身必须要常常更新，这使得它几乎成了一个实时的文件。

数年之前，曾经有一些CIO试图制定长达10年的IT战略。这虽然对于拥有一套庞大运作系统的企业来说似乎有其合理性，但是，事实很快表明，试图预言这么远的未来是一件很荒唐的事。

很少能有CIO制定出持续3年以上的未来计划。变革的步伐已经大大加快；18个月的产品周期无论在硬件还是软件方面都不再是例外。与之相应的是业务的变化：兼并、收购、出售、合资。可以很清楚地看到，IT计划需要反复修订：即便由于经营环境的特殊性不能够做出经常性的修改，它的改动至少也要达到商业计划周期的频率。

就算有最好的计划，每个人也都明白市场势力和每天的活动经常会发生作用，动摇IT组织优先权，使之发生戏剧性改变。有鉴于此，制定IT规划最好的方式实际上就是为变革而定计划（plan for change），类比军事上的情况可以清楚地看到这一点。

CEO该如何把IT战略融入到业务战略过程中

 CEO可以采取5个具体的步骤来确保公司的IT战略是整个业务战略的一个完整部分，而不是一个事后的计划。CEO应当：

◆认识到IT战略的形成是一个连续的、动态的过程而不是一个即刻完成的、静态的结果；这个过程不可避免地要与总体经营战略联系在一起；IT战略要受市场势力和其它外部因素的影响，当然也会为公司内部的力量所左右。

◆要求IT战略采用商业术语而不是技术术语，在内容上简单易懂，容易让非技术人员明白，从而更灵活地表达变革的需求。好的IT战略的关键在于反映实质、重点突出、业务关联；但技术细节层次不能包括进来。

◆ 激励CIO成为业务部门领导中的一员。如果CIO没有在业务部门管理的经验，CEO应当安排CIO去各个部门做一个小小的考察，从而了解各部门的基本情况（比如，在销售部呆一周，在服务部呆一周，跟随车间主任一周，用一周时间接答客户服务电话）。这将帮助CIO明白客户和IT技术的真正交互，从而看清IT要解决的真实世界的需求而不是相反。

◆ 不要停止对IT的关注，除非IT开支和计划被检验，评估，表达成一个完整的IT投资组合，囊括了所有的成本、收益（数量上和品质上）以及主要的业务风险。

◆ 确保他（她）完全理解了各个主要的IT开支条目是如何推进业务战略的，或者确保他（她）对特定的战术问题保持很好地关注。如果这一点不能做到心中有数，CEO应当对情况时时关切，随时准备对IT战略说"不"。

《致加西亚的信》

推荐人：景新海

中创软件工程股份有限公司董事长兼总裁

推荐理由：这本书现在似乎没有两年前那么热了，但作为一本关于敬业、忠诚、勤奋的管理书，该书是一本经典之作。中创软件曾把该书作为员工的必读书之一。

不少公司的总裁、CXO们，对实干家情有独钟，坚持不懈地寻找“能够把信带给加西亚的人”，这些人不问缘由只知道忠实执行任务，并能够完成目标。任何一家企业都急需这种人才——这种能把信带给加西亚的人。“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠于职守，一种承诺，一种敬业和荣誉的象征。许多政府、军队和企业都将此书赠送给士兵和职员，作为培养士兵、职员敬业守则的必读书。

对于一家总部在山东的软件企业来讲，IT员工经受到的各种各样的诱惑比其他行业的职员要多些，但能经得起诱惑的员工实际上在自己的职业规划上反而可以更加从容。

推荐人简介：景新海在1991年就创建了中创软件公司并担任董事长兼总裁至今，作为山东大学的兼职教授，他还担任了中国软件行业协会副理事长、中国项目管理研究委员会副主任委员、“共创软件联盟”常务理事等职务。

2003年，被加拿大里贾纳大学授予荣誉法学博士学位。2004年，景新海荣获“中国软件20年杰出贡献奖”。