03年12月17日和18日，中国人寿保险股份有限公司在纽约证券交易所和香港联交所成功上市，成为首家在美国、香港两地上市的中国内地金融企业。

　专家指出，由于受到国际、国内投资机构和监管机构的双 重压力，伴随着中保财险、中国人寿、新华人寿、平安保险等国内主要的保险公司在内地、香港和海外上市，保险公司将被要求一方面不断提高自己的盈利能力，另一方面努力使内部稽核更加规范和精确。

　　2003年8月8日，就在麦肯锡为中国人寿进行的企业战略规划告一段落的时候，另一项事关企业成败兴衰的项目正式启动，中国人寿信息技术部总经理刘安林被推到了前台。这时的中国人寿距离最后上市的时间已经所剩不多了，如何为这样一个在中国寿险市场占得半壁江山的企业设计出一套既高瞻远瞩又切实可行的it方案，刘安林感到肩膀有些沉重。

　　光荣与梦想

　　2003年中国人寿通过上市筹资35亿美元，是当年世界上最大的ipo。这一点说明了虽然华尔街对中国人寿的感情十分复杂，但其对投资者的吸引力不容争辩：中国人寿一家公司的业绩独占了中国寿险市场45％的份额，从1996年财险与寿险分业开始，中国人寿持续而稳定地提高自己的销售额，面对拥有13亿人口而且缺乏开发的中国寿险市场，其发展潜力巨大。

　　伴随着中国人寿的稳步成长，经过8年的建设，中国人寿的信息化已经具备了一定的基础。在很多时候，刘安林还是感到有那么一点自豪。

　　经过多年的实践，中国人寿对于it建设已经具备了相当成熟的看法。信息技术的重要性，信息系统和整个业务的关系，信息系统对核心竞争力的影响，些问题已经得到了公司内部的一致认可。

　　8年来，中国人寿已经基本建成一套核心运营系统，能够满足目前经营和管理的需要。这套名为ccos（china-life core operating system）的核心运营系统涵盖了寿险价值链的核心处理流程，可以支持团体、个人、中介业务及意外险业务，核心业务支持系统已经具备了雏形。而其他的应用系统支持了从产品的研发、销售到售后的管理和服务。

　　令刘安林欣慰的另外一点就是中国人寿目前拥有一支1500多人组成的it专业团队，这支队伍无论从专业化水平还是从工作经验来讲，在同行中间都是数一数二的。同时，中国人寿已经建立起一个完整的计算机网络系统，这个网络系统覆盖了分布在全国各地的网点，有力地支持了销售业务，也将中国人寿的网点优势真正转化为网络优势。人与设备的结合使中国人寿形成了对于技术支持的成熟看法，这是一笔相当宝贵的财富。

　　中国人寿it部门对业务的支持很大，这一点一方面体现在业务部门的反馈，另一方面也体现在领导的高度重视和公司之外社会的认可。2003年的企业信息化五百强评比中，中国人寿排名第三十二位，说明中国人寿的信息化实力。

　　尽管中国人寿的信息化建设在保险业同行中处于领先的地位，但是和其他快速成长的保险公司一样，中国人寿依然存在很多it建设滞后的问题。长期以来，it系统处于一种被动的应对状态，而公司的管理却在不断变化，这种it滞后于管理的矛盾日益突出。而很多新兴的保险公司，由于成立时间短，企业规模小，因此可以很快地采用最先进的it技术，没有任何先期投入的包袱，在一定程度上也构成了对老牌企业的压力。

　　如果说把目标仅仅定在保持住国内的优势，对于it系统通过修修补补似乎也可以勉强维持。然而事实是，中国人寿已经开始参加东南亚地区保险市场的竞争，在香港、澳门、新加坡开设了自己的分公司，公司还将未来的发展方向确定为三大产业集群，建设综合性的多元化的保险服务集团——构筑以保险产业为重点的保险产业集群，构筑特色鲜明的经营服务产业集群，构筑完善的保险关联产业集群。显然简单的修修补补是无法办到的。

　　中国人寿需要重新考虑it系统的框架，如何保证it适应产业和企业的快速成长，如何向承受着巨大压力的业务部门提供强有力的支持，如何更好地向监管部门提供准确的数据报告，这些问题又被分解成更多更细致的小问题，最终导致了一项重大决定：开始it战略规划。

　　绿色it生态系统

　　it战略规划注重的细节很多，如何在关注细节的同时，同企业总体战略环环相扣，这是中国人寿it规划过程中一个关键问题。经过了8个月的磨合和大量的调研、分析，中国人寿基本上已经理清了未来3～5年信息化建设应该朝什么样的方向去发展，确立了创建it卓越能力、 打造业务竞争优势的中国人寿信息化远景目标。

　　在总体思想的指导下，依托卓越的信息技术能力，不断提高中国人寿的经营管理能力和持续发展能力，提高对市场的快速反应能力和对客户的优质服务能力，提高对不确定性因素的适应能力和对风险的管控能力，最终提升中国人寿核心竞争力。

　　在总体思想已经确定的情况下，中国人寿又提出了it建设的三个理念：一是要群策群力、快速应变；二要客户至上、流程最佳；三是质量为本、结果导向。

　　从中国人寿经过8个月规划得出的结果看出，其中十分关键的概念有两个。一个就快速应变，另一个就是客户至上。从表面上看这两个概念似乎都平平常常，那是因为它们经常被企业的高层管理者挂在嘴边。管理者说起这些概念没有什么稀奇，但是把这两个概念落实到it建设中，尤其是中国人寿这样一个已经具备一定基础的大型公司，如何做到快速应变和客户至上，涉及到具体的系统建设，就演变成为一项巨大而复杂的工程。

　　中国人寿没有停留在理念的层面，他们结合正在实施的转型提出了具体的战略目标：用三至五年的时间，建立一个绿色的it平台系统——中国人寿自己的绿色it生态系统。绿色it生态系统概念的提出，成为中国人寿it规划的重要方法论工具。

　　什么是绿色it生态系统？刘安林是这样解释的，绿色it生态系统最重要的组成单元就是it的价值链，这个价值链的有机构成可以最大限度地避免污染，提高it服务质量，为公司的业务带来价值的提升。

　　it的价值链包含的过程涵盖了从用户需求的提出到需求的分析、应用的规划和涉及、具体程序的细化和开发、代码的编写等等。如果要构建一个绿色的it生态环境，对it价值链各个环节的要求会有很大的不同，因此，建设一个无污染、有效率的绿色it环境还需要在一些环节上进行改进。

　　总体来说，绿色it生态环境应当是一个可以在一定程度上自适应的系统。在进行it规划和建设的同时，一定要考虑经营和管理方面的变化，对未来可能发生的变动做一定的预期，形成一定的管控体系。it规划的很多细节都体现了绿色it生态环境的要求。

　　同时中国人寿也逐渐意识到客户资源的重要性。中国人寿的数据集中方式是基于分组的数据集中，在整个过程中，首先要完成的是物理上的分组集中，也就是省级分公司的物理集中。他们明白，这些宝贵的数据就是公司无价的财富，如何构建一个数据挖掘系统将具有突破性的意义。

　　保险公司本身的经营就极具风险性，因此刘安林说，“我们的愿景就是让保险公司更保险。而建立让经营管理更轻松，让保险客户更满意的这样一个信息技术体系，就是我们最终奋斗的终极目标。”

　　两条腿走路 小步快跑

　　大型的规划往往会在长远计划和具体实施之间寻找精确的平衡，这也是中国人寿考虑的要素，他们在评估it规划的时候，把三个标准摆上桌面：第一，有没有高瞻远瞩的指导思想，就是有没有一个能够让人感觉到很超前但跟现实不是很遥远的指导思想，这是判断规划能否执行的重要因素；第二，能否通过国际、国内的最佳实践，结合中国人寿的实际，提出一个可供参考的模型；第三，是否具备一个真正可实施的详细方案。虽然前两个方面比较容易在战略层面上实现，但是一般高瞻远瞩的规划往往在最后一个问题上搁浅。

　　为了保证计划的实施，考虑到实际经营的多变性，中国人寿制定出两条腿走路的实施方针。一方面，为了保持公司整体业务的平稳，现有的it

　　系统还将在近期为整个公司的平稳运行做出贡献，另一方面，公司会用3～5年的时间，分成4个阶段实现it战略规划的四大架构。四个阶段分别是基础阶段、弥补阶段、核心阶段和卓越阶段。针对不同的阶段，中国人寿会分步骤、有计划地推进规划的实施。

　　规划结束以后，具体建立什么样的支撑平台，怎样建立这样的平台，中国人寿都有了明确的思路，这也是规划的一个重要成果。涉及到商业机密，中国人寿会考虑在适当的时机将有关规划细节向社会公布，而在规划的同时，一些规划中的项目已经同步进行。

　　数据大集中初步的工作已经在进行，刘安林透露，省一级数据的逻辑集中也在逐步展开。在省级集中的基础上，中国人寿下一步将面临全国范围的数据大集中。而建立全国的数据中心，不仅是中国人寿自己的一项重要工作，同时也给众多it厂商带来了巨大的商业机会。

　　让规划更柔软

　　在中国人寿的it规划过程中，快速增长的业务是所有需要考虑的因素当中最不可控制的一个。一方面，规划者需要考虑规划的内容不要过于脱离实际，另一方面，规划是否会很快过时也是令很多经营者头疼的问题。如何保证在这两个极端之间的平衡，是中国人寿领导的难题，也是为中国人寿进行战略规划的咨询公司的难题。

　　规划结束以后，中国惠普副总裁王小维回忆起当初同中国人寿高层的接触，还忍不住用“一拍即合”来形容当时的默契。这件事说起来既简单也复杂，简单的是惠普长期以来提出的“动成长企业”的理念正好同中国人寿的需求相吻合，复杂的是就具体的管理而言，“动成长企业”能否为中国人寿这么大的一家公司提供有效的管理工具，在管理学理论上未必站得住脚。

　　反过来说，这正是惠普的优势。惠普不是一家专业从事企业管理理论研的咨询公司，他的很多知识来源于对行业客户的理解，还有对企业自身实践过程的理解。惠普收购康柏的案例已经得到业内人士普遍认可，因此为中国人寿提供一种动态的it战略咨询对惠普来说有些顺手拈来的味道。

　　其实表面的简单往往意味着内部的复杂。王小维说，中国人寿提出的“自适应性it平台”的概念，其意义已经远远超出it的范畴。以往人们研究业务流程，往往基于比较静态的看法，业务流程的定义本身也要求保证在一定时间内的稳定。

　　其实这是处于it系统建设的考虑，因为频繁变动的需求往往会造成it系统修改和再次测试，对it系统的稳定性存在很多不利的影响。但是王小维指出，it规划的有效性就在于同公司关键业务的紧密结合，既然中国人寿的主营业务在未来几年内会发生巨大的变化，it规划也必须考虑随着进行相应的调整。

　　操作过程中，惠普采用了模块式设计方法。就是基于中国人寿目前的业务为其设计了寿险业务模块，同时考虑到以后可能增加的业务，为新模块的加入提供了开放式的接口。企业在投资it时最不希望进行重复性建设，浪费大量的资源。惠普则从流程定义的角度提出了自适应性解决方案。

　　由于在管理学上还没有很好的理论来支持模块化的流程定义，这种设计方法在论证过程中得到了北大光华管理学院的关注。对于惠普来说，这种柔性的设计内涵不仅包括中国人寿业务本身的动成长，也包含对新技术动成长的接纳。由于不断有更新的it技术被证明可以被更方便、更经济地用于规避风险，因此惠普也在规划中使用了很多先进的保险行业it模型。

　　同中国人寿目前关注的焦点一致，惠普对数据的价值也给予了很高的评价。王小维认为，大量的数据除了可以为公司的运营和管理提供支持以外，还可以帮助公司有效地避免业务风险。随着新的技术不断提高，海量存储的成本也在不断降低，数据大集中的条件也更加成熟，在这种条件下，保险公司也许会更安全。