在中国企业海外并购的潮中，今年的中海油撤回对优尼科的收购要约，海尔退出对美泰的竞购显得尤为引人注目。而同时，tcl遭遇并购综合征，联想收购ibmpc后越战越勇，各种信息铺天盖地。

面对海外并购，中国企业显得越来越理性和成熟。在近日举办的2005环球企业家高峰论坛上，来自投资银行和学术界的专家一道对中国企业“走出去”的战略选择进行了解剖。

开拓新市场

一年多来，中国企业发生的多个“走出去”的案例是一个瓜熟蒂落的结果。在易凯资本有限公司首席执行官王冉看来，像海尔、联想这样的企业，不论从品牌的规模上，还是从管理层的管理上，已经到了试图进入海外市场、整合海外资源的阶段。

不论是海尔还是联想，它们在长期的发展过程中，已经首先成为一个优秀的中国公司，联想副总裁刘军也认为，促使联想的管理团队作出收购ibmpc，进军海外市场的第一个原因就是打破天花板，拓展新市场。“一家真正成功的本土企业，发展到一定阶段，一定会成为一家成功的全球企业。”王冉说。

他的理由是，中国的市场足够大，中国经济在整个全球经济中的地位正在与日俱增，那些试图进行国际扩张的企业，其目标在于使得自己的市场从局部的、区域的本土市场扩展到全球市场。

但优秀的本土企业不一定必须进行海外扩张。王冉分析说，在两种情况下，企业应该慎重对待自己的海外扩张策略。一是如果没有在本土市场做成一流的企业，就不可能成为全球的一流企业。也就是说，本土的市场并未饱和，不是高增长的市场，此时收购意义不大；二是在本土市场里面，市场份额很小，并且即使不通过收购，靠本土市场的运作也能够提高市场占有率，那么企业应该专注本土市场。

而在本土市场基本饱和，企业无法在这一市场得到增长的情况之下，企业要选择的道路才是通过海外并购，改变自己在市场中的现状。“判断我们应不应该走出去，首先应该考虑我们本土市场的基本的战略格局。”王冉指出。

在分析几个走出去的企业较多的行业时，王冉认为，家电行业里，本土的高增长较难实现，因此必须要想办法走出去；而电信设备制造企业要通过成为国际品牌，建立起自己的公信力，因此也要走出去；能源方面的收购也是中国企业的一个热点，他提醒说，一个好的收购，价格不是首先要考虑的，“一个好的收购一定不是一个最贵的收购，一个最便宜的收购不一定是最好的收购。”王冉建议说，收购要符合企业目标，“不要因为这个东西便宜而且正在出售就买，一定要看是不是对你的企业有帮助。”

并购考试

并购对于中国企业来说，是一场相当艰难的综合考试。美国雷鸟国际工商管理学院亚太区高级管理教育副院长nandanilynton认为，并购有两大关键问题，第一是必须要花时间来分析一下本土文化和当地文化；第二个是必须要对并购企业进行一个整合，成为一个具有统一性的整体。

并购融合的不仅仅是两个公司之间的软环境，更重要的是两种不同的文化。行为的不同是一个方面。当一种文化进入到另一种文化当中时，人们的工作习惯会出现碰撞；同时，思维也是多元的，不同文化背景的人们其思维方式也是不同的。

“很多的中国高管都说我们必须要把这个责任下放，但是有时候中国人的活动是非常注重等级的。”nandanilynton说，这些都是跨地区并购后，中国企业将给被并购企业员工带来的课题。

美国杜兰大学甫理曼商学院副院长李志文教授是极少数进入到 企业管理 层的学之一。他对此深有体会。“我刚刚进入管理层的时候，周围的人统统觉得不舒服。”绝大多数的沟通在于通过肢体语言、肢体动作进行，文化上的差异导致其所表现的一些弦外之音无法被读懂。“所以沟通非常重要。”

nandanilynton的办法是，可以雇本地愿意了解中国文化的员工，或者将中国企业的管理人员带到海外企业中去，特别是让那些了解外国文化的年轻人参与到经营中去，对于解决沟通障碍大有裨益。

同时，对于中国企业来说，取得当地运营机构的支持也是一个重要的问题，这就涉及到如何整合。“对一些单一型的企业来讲，当地企业的支持是非常重要的。”

nandanilynton提醒说，被并购后，员工容易出现情绪波动，失去工作积极性。