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危机管理之道：道歉须趁早

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时间： 2008-06-03

  今有“两乐”，昔有“肯得基”，前者被指责含有杀虫剂，后者被指责含有苏丹红，同样是食品安全危机，但处理手法不同，其结果竟是差之毫厘，谬以千里。

  在遭遇产品质量危机时，对消费者的反应速度容不得企业决策层马拉松式的开会讨论。在当前的市场环境下,危机管理过程中，企业不可能在有人给你犯错误的机会，或者说没有人没有时间给企业第二次机会，所以你的每一步都要求是没有瑕疵的，方案是完美的。(光明乳业的发展受挫市场份额的下滑同样证明了这一点。)

  在某些特定形势下，道歉先行与调查事件后再向消费作道歉，对企业的命运有着天壤之别。

企业危机案例一：“两乐”为何兵败印度

背景：2006年8月3日，印度科学环境中心最新发表公告称，他们抽查了可口可乐和百事可乐11个品牌的57个软饮料样品，发现了杀虫剂残渣，其中包括可口可乐和百事可乐。

据法新社报道，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。可口与百事57个样品在印被检测出杀虫剂。印度科学环境中心表示，这次报告是搜集了可口可乐和百事可乐在12个省的25个公司的57个样品，发现了3到5种杀虫剂。报告还说，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。

印度科学环境中心污染监测实验室称，被检测的可口可乐和百事可乐中杀虫剂林丹的浓度含量平均超标54倍，其中在加尔各答出售的可口可乐超标140倍；毒死蜱神经毒素超标47倍，在当地另一城镇出售的可口可乐中杀虫剂超标高达200倍。

另据报告称，在印度禁止使用的一种名为七氯的杀虫剂在70%的样品中平均超标4倍。

在短短的三天时间内，随后有4个邦宣布禁止销售可乐等碳酸饮料，继旁遮普邦、哈里亚纳邦和拉贾斯坦邦之后，古吉拉特邦7日也正式开始在政府机构和所有公立大、中、小学内禁售可乐等碳酸饮料。而印度的中央邦、喀拉拉邦、徳里中央直辖区和卡纳塔克邦政府也在考虑发布可乐禁售令。

印度最高法院8月4日下令要求两大饮料巨头可口可乐和百事可乐公布其秘密配方。这是可口可乐公司120年历史里首次接到法院要求其公布配制秘方的命令。如果可口可乐和百事可乐不遵照执行，那么法院有权禁止这两大饮料巨头在印度销售饮料。

分析：危机管理的最高目标是降低风险，化解风险。不管最后结果如何，站在2大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。

  事件初期，可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。

可口可乐和百事希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事不了解这一点。”

   有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处。）在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。

  综上所述，2大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意,然后在着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。由此还可以看出，危机管理在世界范围内还没有统一的标准，必须考虑危机发生地的基本情况。

企业危机案例二：肯德基遭遇“苏丹红”

背景：事情的起源来自2004年6月14日，英国食品标准管理局就此前在超市一批新食品中发现含有潜在致癌物的苏丹红1号色素，向消费者和贸易机构发出了警示，禁用产品中的苏丹红1号。（一种人造化学制剂，全球多数国家都禁止将其用于食品生产。这种色素常用于工业方面，比如溶解剂、机油、蜡和鞋油等产品的染色。科学家通过实验发现，“苏丹红一号”会导致鼠类患癌，它在人类肝细胞研究中也显现出可能致癌的特性。）

2005年产2月初，英国再次提出警告。2月18日至21日，勒令召回419种含有苏丹红一号的食品。

网络时代使很多新闻全球化，英国的消息很快通过网络传到了中国国内，国家质检总局紧急着发布紧急通知，要求各地质检、检疫部门严查食品中是否含有“苏丹红一号”。

接到通知后，各省市检验检疫局立即行动，其中北京迅速开展检查，对进口食品进行严格排查，有商品涉及的麦当劳、亨氏则纷纷表示，可疑产品在中国市场没有销售。

国家质检总局同时还将可能受影响的产品中英文名单在www.aqsiq.gov.cn网上公布，提醒消费者注意查阅，可以举报。

2月25日，中国的食品市场部分产品被查出含有苏丹红成份，引起市民警惕。号称中国最大的餐饮集团，百胜集团下属的肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。里面含有的苏丹红是鸡翅和鸡腿的腌制料，也就是联合利华所供应的新奥尔良腌制料中所含有的。肯德基内部经过讨论,迅速作出了道歉先行的决定.注意：这里企业没有再去纠缠源头的“责任不在我”，，没有争论责任到底在于谁，而是在第一时间作出道歉。

肯德基的声明中说，布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有苏丹红(1号)成分，国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。声明最后说，目前肯德基已经安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内,将可恢复新奥尔良烤翅的销售。肯德基对此次食品安全事件深表遗憾，并向公众致歉。百胜餐饮集团表示将严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红(1号)的责任，确保此类事件不再发生。

“主动站出来承认错误，总比被人揪出来好得多嘛！敢于承认错误的企业是负责任的企业。”这是对肯德基行为比较流行的评价。

调查详情与整改的消息也在传递给公众.4月25日，肯德基新品“咔滋猪扒堡”正式上市。进行为期10天的迎“五一”促销活动，选择在这个时候丰富菜单，肯德基意在夺回其原有市场份额。

“五一”之后，肯德基重新陆续恢复往日的生机与“繁荣”。

分析：其实，肯德基的处理并不复杂。主要包括4个步骤：

道歉——百胜餐饮集团的道歉出来后，媒体出现了“分化”，不再是一边倒的指责，说明了“道歉”的有效性。跨国企业比本土企业更容易受到媒体的关注。国际品牌是高质量、优质管理的代名词，一旦它们的产品出现问题，就会让国内消费者心理落差很大。而且它们也更容易成为别人攻击的目标。与其等待评说,不如先行道歉。

整改——整改意味着宽容大度的态度与姿态在这一时期影响着消费者，而对于食品来说，调整快，比较汽车等其他产品，容易得多，在此基础上答谢消费者既显得顺理成章，也比较便捷。

新产品上架——食品产品新品上架，周期非常短，也就是原来的产品可以在一夜之间让它从公众餐桌上消失，新的食品在一夜之间在消费者眼前出现。新产品推出也不过是有实力的食品类公司的举手之劳。
答谢消费者——作为危机管理的有效一环，答谢消费虽然经常使用，但是在危机发生的前前后后，答谢不可忽缺，比较平时的节日促销显得尤为迫切。答谢消费者尤其需要精心策划，精心准备，为企业走向正轨画上圆满的一笔。

事实上，道歉先行如果与调查整改颠倒一下进行，后果是不堪设想的。光明乳业的例子更具代表性。

案例三：光明乳业发展受挫

2005年6月6日，河南电视台三台播出了一条消息题为“名牌牛奶如此制造”的文章，随后引发的事件彻底改变了光明乳业的发展历程：

6月7日, 也就是事件被公之于众的24小时内，身兼数职的光明董事长王佳芬代表光明出来说话：大意是作为一个负责任的企业，我们不可能加工过期奶。

6月8日，光明乳业推出告消费者书，阐述他们正在采取的行动，主要包括4点：总部已派人调查郑州回奶事件；（注意：这里是调查事件步骤先行。）郑州光明山盟没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为；库存百利包和返厂的报废产品是两回事；

6月10日当地媒体又传消息：光明乳业杭州生产基地再曝黑幕，乱标生产日期；郑州政府专门调查组检测结果即将出炉。

6月14日，光明牛奶销售出现明显滑坡……

分析:光明作为乳业技术和管理上的标杆，作过很多企业管理上的努力与探索。此次行为表面是质量管理上的问题，实际应为战略扩张过快所致。此前，光明请同行业内麦肯锡轻资产战略”OEM”，光明通过控股地方乳制品企业，输出技术管理和品牌，自己则专注产品研发销售服务与品牌推广。一般光明总部会派人管理地方公司，但是郑州作为光明试点，让地方自主管理，埋下了危机的种子。

从1998年起，光明开始实施人才工程，聘请职业经理人林豪、周振扬等人(没有获得成功)。但探索企业管理精髓的努力是人所共知的。

当危机发生后,相当于管理上的漏洞已经被逮住,”铁”的事实已经呈现在消费者面前,如果在第一时间(24小时内)向消费者道歉,表明自己的诚意,然后调查事件的具体原因,再彻底地整改,以实际行动取得消费者的谅解(略)危机能够控制,市场份额能够保住。

推论参考：

这一原则适合于特定情势下产品质量危机，尤其是快速消费品危机。

为什么道歉先行?

浅层次的原因是企业的一条负面的消息放在门户网站上每天有数十万的点击率,如果借鉴国外同行的逻辑，一周的时间后将事情调查情况公布，企业的销售已经遭遇重创，其损失已经无法挽回。

其二,对与快速消费品的危机，站在消费者的角度,对于一件事情亮出观点的速度代表了你对消费者感受关注的程度与决心。

其三:深层次的原因依然是沉默的螺旋,当一个企业忙于调查调查事件忙于开会商讨策略时,如果有一家媒体说企业态度不够端正,那么流行的声音在一夜之间将淹没企业今后任何的声明任何声音的表达，对于一个“不负责任的企业的称号”，此时当事企业是无法承担起的。一些公众消费者容易情绪化,当危机爆发后,失去耐心的人容易将情绪“传染”给更多的公众，企业的“问题”将被无限地传递。

基于此，从现实环境出发，从企业的理性出发晚道歉不如早道歉，道歉放在第二步不及放在第一步，实践已经并且正在证明这一点！

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