存在的问题

　　2007年，博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。但也不容否认，作为传媒概念股，博瑞传播像其他的同类股票一样，存在一些问题。

　　1.在资本资源配置模式上存在一定的局限

　　有学者进行过统计，与其他上市的传媒概念股类同，博瑞传播实际流通的A股只占总股本的57.89%，说明政府资金主导性强，市场化程度不高，不利于完全按照市场运作方式获取最大程度的发展。

　　2.作为筹资渠道和整合平台，其肩负的任务极为艰巨

　　从《成都商报》到成都日报报业集团，再到成都传媒集团，博瑞传播所负载的传媒产业规模越来越大、内部关系越来越复杂、投资风险越来越大，所面临的问题也越来越多，对于博瑞传播这一上市公司而言，想要以一己之力来完成“筹资渠道和整合平台”的任务，似乎有“小马拉大车”之感，虽然它的作用无可替代。

　　3.条块分割的政策困境

　　博瑞传播作为跨媒体的运营服务商，报业与电视却分属于新闻出版总署和国家广电总局，而且，同一省会城市存在相互竞争的省市级两级媒体，由于存在行政级别差异，高一级的媒体必然会利用自己的影响打压低一级媒体投资的收益。2007年3月，国家广电总局下发“广发〔2007〕87号”指出：“成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团，事先没有按规定报四川省广电局审核并报总局批准，这种做法违反了中央关于文化体制改革的政策和总局的相关规定，是错误的。”可以想见，成都传媒集团若上报与其有竞争关系的四川广电局，结果必然是无法通过，而对于博瑞传播而言，这样的困境却又不得不面对，行政与市场的博弈将会影响到其上市公司的市场化运作。

　　4.在集团深度融合方面，博瑞传播所面临的技术性难度很高

　　成都传媒集团在报纸、期刊、广播、电视、网络等媒介融合中，试图以资本为纽带进行深度融合，比如，集团曾提出将《成都商报》、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网四家媒体单位、四种媒介形式的可经营性资源进行完全剥离，以公司化的运作方式将其进行充分整合，但具体运作方式却无先例，需要逐渐摸索，而博瑞传播在其中所承担的技术性任务必然是一项挑战。

　　另外，有线电视网的收购与整体数字平移业务也是一项两难选择。对于成都传媒集团而言，希望博瑞传播把这项高投入、长回报的业务承担起来；但对于上市公司而言，这项几乎没有短期投资回报、占用上市公司大量资金、降低资金流动速率、影响公司其他业务、风险承受力高、涉及多方利益的业务却并不能立刻开始，需要进行全方位的调查研究，目前还处于停顿时期。

　　5.在业务经营范围和投资方向上过于宽泛，存在一定的经营风险

　　项目投资过于分散，业务铺展过于宽泛，容易产生相应的经营风险。

　　未来的战略规划

　　在成都传媒集团公布的“一五战略发展规划”中，提到了博瑞传播的目标和任务：集团五年战略目标是成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。在提到集团建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”5大运营平台时，对大融资平台的描述是：要以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场(NASDAQ)的上市，构建集团理想的资本市场布局。

　　博瑞传播董事长孙旭军认为：虽然面临激烈竞争格局，但公司的优势凸显，机遇良好，公司可以通过内外资源整合、创新资本运作及积极寻求国际合作等手段，进一步提高公司的核心竞争力，实现公司跨越式发展。

　　成都传媒集团对自身的资本运作进行不同阶段的规划：博瑞传播为其近期融资平台，网络产业为中期融资平台，长期规划是以现有的和未来的上市公司为基础，实现国内、国外同步扩张。

　　中国传媒大学广告学院院长黄升民教授曾说过：对现阶段的中国传媒上市公司而言，最重要的是推进资源整合。资本市场的基本职能不是筹资，而是提供一个实现资产全面优化组合的多功能整合器。博瑞传播的发展、现状及未来趋势正印证了这句话。