Idris Jala 带领这个国有航空运输公司从面临破产的境地走到了破纪录的盈利状态。现在他希望这家公司能成为他所谓的“五星级价值的航空公司”。

当 Idris Jala 刚刚接任马来西亚航空公司（Malaysia Airlines）CEO一职时，他的目标是维持航空公司的运营。而现在，他希望创建一套全新的航空服务。如此巨大的变化，就发生在这三年时间里。

2005年12月，当Jala 接手Malaysia Airlines，这家东南亚国家级的空运公司时，公司的资金仅仅能够再支撑四个月。在接手前，这家国有航空公司已经挣扎了很久，但是不良的管理，效率低下的网络以及无效的成本控制，最终让这家航空公司再也支持不下去了，当年报告损失达17亿林吉特（马来西亚货币），约合5亿美元。

而到了2007，这家昔日濒临破产的航空公司的盈利却创纪录的达到了8.51亿林吉特。这种飞跃令世界上所有企业都不得不对其刮目相看，更不用说在这个过程中，航空公司本身还面临着很多问题：大量的相关利益者，密集的公众监督，相互牵制的优先事项，商业操作的自由度不足，以及公司老员工引发的管理挑战。现在 Jala渴望将马来西亚航空公司打造为一个“五星级价值的航空公司”。

Jala 进入马来西亚航空公司之前，没有任何相关行业或者国有企业的管理经验。但是凭借在世界石油业巨头壳牌石油公司23年的工作经历，尤其是在斯里兰卡和马来西亚扭转了业务状态的成就，他已经在扭转业务局面方面有了相当的知名度。在斯里兰卡，他曾经说过“壳牌领导层告诉我，如果我不能在两年内转变运营状态，只需要告诉他们，他们就会将斯里兰卡的业务停掉。我是站最后一班岗的人。”

在靠近吉隆坡的苏丹阿卜杜勒阿齐兹沙阿机场，Jala在办公室接受了The Quarterly的专访，与我们一起分享了在壳牌工作的经验以及当他来到马来西亚航空公司时是如何实现公司的迫切需求的。

The Quarterly: 2005年刚接手马来西亚航空公司时，您对这家公司的第一印象是什么？

Idris Jala: 这家公司遇到了财务危机—而且是该公司50年历史以来最严重的财务危机。那时候我们手头的资金仅够维持公司运营三个月到三个半月的时间。

在我加入公司前，我查阅了公司近十年来的财务数据。这么做是因为当你被派来解决一个问题时，你首先应该知道公司的盈亏状况到底出了什么问题。了解盈亏上的状况是圈定问题的最重要环节，而其它诸如企业文化，管理结构和运作流程等其它问题都相对次要。你必须将任何调查的目的都紧紧与盈亏联系起来，我就是这样做的。

通过调查，我发现了与盈亏密切相关的三个重要问题。首先是非常低的票价盈利。平均票价根本无法抵消航空公司航线运营的成本。其次是非常低效的航线。长期以来，我们一直被要求飞一些毫无商业价值的线路。政府要求我们设定这些线路，我们就按照线路飞行，尽管这样的线路会给我们带来亏损。第三是高成本和低产能的问题，直接原因是人员太多。在我加入公司的那一年，成本上升了大约50%。

但是我不需要跟所有人讲上面这三个问题，因为每个针对马来西亚航空公司的财务报表都显示出这三个相同的问题。问题是我们该如何解决。

The Quarterly: 您是如何开始的呢？

Idris Jala: 大多数 CEO在试图改变企业业绩的时候都会说，让我们来改变企业的组织架构，或者说改变企业的文化，又或者会说改变业务系统和业务流程。而他们所谓的业务流程或企业结构的改变至少需要几年才能完成。

但是我们只有三个月最多三个半月来解决问题，如果到时候问题没有解决，公司就会倒闭，没有钱支付工资，没有钱购买燃油。因此我告诉所有人，我们没有时间去做改变公司结构这种费时的工作。
在我第一天就职的董事会上，我公布了公司转变的蓝图。虽然我从未在航空公司工作过，但是通过盈亏数据我不到一小时就制定出了解决方案。如果你打算控制成本支出，就要削减开销。如果航线网络没有效率，就砍掉不盈利的航线。如果人均产能过低，就解决人均产能的问题。这很简单，还有什麽可说的呢？

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