真正的经营者，具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，具有彻底贯彻正确信念、顶天立地、大无畏的气概，经营者就敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，在风浪中勇往直前。——稻盛和夫《活法》

企业社会责任成了商界的时髦词汇，被看作是捐款、纳税、环保的代名词。而我们在《中国企业家所渴求的精神山脉》中却看到，企业社会责任成为一种利他经营哲学的代名词，是一种商业最原始的冲动，是根植在企业家灵魂深处的一种意志力。本文我们将继续跟随稻盛和夫，进一步探讨他一举打造出两个世界 500强的强者思维。

成功 = 思考方式 X 热情 X 能力

外行是通往专业的起点。稻盛和夫的经营管理能力，随着京瓷公司的发展而日臻成熟。他最大的发现是，人生与经营活动是相通的。生活中信奉的哲学与经营管理中行之有效的哲学如出一辙。他更提出了一个成功方程式，认为事业成功等于三个因数能力、热情、思维相乘。这也就是著名的“稻盛成功方程式”：

事业的成功 = 思考方式 × 热情 × 能力

在稻盛看来，“能力”多数源于天生，我们很难改变;“热情”就是倾注到工作中的激情和努力。而“思考方式”则是人生态度与思维。如果说“能力” 和“热情”是从0分到100分计算的话，“思考方式”则可以从-100分到+100分计算。这三个因素结合起来就会使人生和事业出现很大的差别。虽然能力平平但勤奋努力的人，要比虽有能力却以能力自居的人成果要大得多;如果一个人思考方式是邪恶的，那么就是负数，用负数相乘所得的积也就是负数了。

在能力、热情、思考方式这3个要素中，稻盛最看重的是思考方式和热情。他认为，内心不渴望的东西，就不可能靠近自己，一个人能够实现的只是他内心渴望的东西;一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。转化员工的消极思考方式与激发他们的工作热情，就是经营者要考虑的重中之重。

对企业主来说，只想“轻而易举赚大钱”，会把事情弄糟。例如，职工为了公司的事业拼命工作，企业主就应该想着为职工谋取幸福，而不是单纯地赚钱。不然，就无法调动员工的激情和思考方式。当然出此之外还需要有制定战略战术的能力，还要具备热情与执著，有拼命力求完美的精神。稻盛的逻辑是，首先要员工相信京瓷公司是一流的，然后再让他们明白，最好的公司要求的它的员工也要有最高的灵魂和最正确的认识。稻盛以身作则，年利润到2000亿日元的时候，公司竟然没有丝毫奢华之气，甚至他个人都没有一部专用车。

这个成功恒等式不只是稻盛经营企业的整体层面的把握，还是稻盛和夫量化一个人工作能力和工作热情的标准。把“能力”、“热情”、“思考方式”这三个因素结合起来，每个因素也可细化为几个具体内容，综合起来就能看出他的人生和事业为什么和别人有很大的差别。

有的人的“能力”有90分，但是往往因为感觉自己头脑聪明，而不努力工作，于是他的“热情”只有30分。90分的“能力”乘以30分的“热情 ”，他的综合得分为2700分。有的人认为自己“能力”只属于中上等，有60分，所以他为了发展必须拼命努力，那么评估这样的人，则他拥有90分的“热情 ”。60分乘以90分是5400分，综合得分是前者的2700分的2倍。

在这一基础上还要考虑“思考方式”这个因素。一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。通常京瓷的评价也给三个因素一个权重。比如，思考方式占50%，热情占30%，能力占20%。这三个要素的评价比例是可以不断调整的。人的能力有限，这样评价的结果，是让认真及忠诚、正直的人能被录用为干部。一般来说，随着公司规模的逐渐扩大，人们就会重视学历、技术。但是在稻盛42年的经营中，正是先有了一批对企业忠心耿耿的人，他们再经过长年努力有了一身优秀的本领，才成长为好干部的。

只知其一，一无所知

思维方式给稻盛和夫留下烙印，最早可以追朔到13岁的那场肺结核病。那时他真切体会到，对患病小叔的利他、大爱和关切，是躲过结核病劫的关键;而自保、躲避、冷漠，则是结核病的因由。作为一个精专的技术员转变成为一个经营之圣，稻盛最早得益的还是思维方式的转变。

创业之初，稻盛从来没有把自己看作一个经营者或老板，而是一个身先士卒的大头兵。看他每天工作到深夜，怕累坏他，董事西枝常常晚上请他出去喝酒。

这是一场别开生面的商业智慧辅导课。

稻盛不停地给加酒，西枝就抱怨说只知道灌人，这酒喝得闷气;如果稻盛自己喝不给西枝加，西枝又说他被冷落了。而一旦加上，西枝又喊没意思。斟也不是，不斟也不是。这就是加酒的哲学。对方把酒喝掉了，你还要察言观色，主动问“可以加点吗?”这中间有个间隙。适度把握这个间隙的方法，适用于一切商业实务。

稻盛在师长面前，总是放不开。西枝就劝他醉一回酒。可是一旦醉了，西枝又会说“人不可以让酒吞了!”西枝想告诉稻盛的是，做任何事情都既不能不深入，也不能陷入其中不能自拔。在过于不过之间，熟练的拿捏尺寸，找出最佳平衡点，是最大的学问。这是为什么稻盛一方面严厉训斥部下，一方面又能设身处地考虑部下的境况，拿出关爱的具体措施。在日后的经营中，稻盛更发展成为一个人需要掌握完全对立的两种思维，这样才能应用不同的思维，把握瞬间的不同。

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