The Quarterly: 政府会放手让你处理这些问题吗？

Idris Jala: 当政府就这份工作与我接触时，我就要求必须要有足够的自由度。政府当时肯定会答应给我完全的管理自由度，但是我自己仍然会将政府的保证按五折来预期。在后来的实际管理中，我不能说确实有百分百的行动自由，但是至少超过百分之五十了。更重要的是，我所能自由控制的项目都是能够直接改善公司业务的。

比如在我们改善人均产能的时候，政府没有采取任何阻拦的动作，而改善人均产能通常来说都是意味着平均票价上调。我们可以修改航班频率，调整线路，从而削减成本。这些工作很大程度上是我的前任无法完成的，因为在国企中根本没有这种自由度。当我接手公司的时候，我们的总部位于吉隆坡。我们以1.3亿林吉特的价格将其卖掉，从而多争取了20天的整改时间。当时有很多人，尤其是一些政客以及在公司长期工作的员工都表示反对，他们认为原先的总部大楼是一个地标，是我们公司在城市中的标志。尽管如此，我们的行动仍然是自由的，没有被政府阻拦。

The Quarterly: 有没有其他的因素帮助你推进自己的计划？

Idris Jala: 一旦政府同意我们所要做的内容，我们就可以公开的进行业务改革。在壳牌，我的行动完全不需要经过政府部门批准。而马来西亚航空公司是一家政府背景的公司，也是该国的旗舰企业。公开的运作可以帮助我们建立一个必胜的联盟，与我们联盟的不仅是政府部门，还包括了公司的其它股东，工会，员工以及公众。将盈亏放在首位并让运作透明化，是将这个联盟凝聚在一起的关键。

The Quarterly: 这一转变是如何进行的呢？

Idris Jala: 在业务重组计划中，你需要确定影响盈亏的关键性业务活动。另外我建立了多个所谓的实验室针对这些业务活动展开攻关。简单来说，我将来自不同部门的10-15个人编成一个团队，这些人都直接与所要解决的某个业务活动有直接利害关系，由这些人确定方案，告诉我们该如何解决相应的业务活动中的问题。实验室中的人对业务重组负完全责任。实验室的口号就是“快速实现大成果”。我们对缓慢和微小的成果不感兴趣。这些实验室主要都是针对行业和其它一些关键性业务的，极少会关注细微的业务活动。如果你的实验室所针对的问题并不属于关键性业务活动，那么不要惊讶，这个实验室不会达成任何成果。另外，如果要组建类似的实验室，一定要找最优秀的人员。

将实验室想象成一个点子孵化室也很重要。我们在孵化室中培育幼苗，一旦长到足够大，就将其应用于实际。整个过程都在我们的控制之下，而CEO必须保护这些点子，防止任何人在点子成熟并应用于实际业务的过程中将其破坏。

产能是影响盈亏的重要因素，因此我们建立实验室，根据产能考察不同航线的盈利能力。这些实验室中的人员都很明白，如果他们不能找到一条足够盈利的航线，他们的实验室就会被关闭，而他们也将随之失业。实际做起来也是这样简单的。我们曾经有一个实验室团队研究吉隆坡-曼彻斯特航线。最终这个团队没有能够解决航线的盈利问题。这条航线要实现盈利，至少需要比飞机载客能力多40%的乘客。我们怎么办？难道要将乘客绑在机翼上吗？在经历了一系列全面的分析后，该团队的所有人员都知道这条航线是无法盈利的，他们也都明白自己马上就要失业了。

在最初的三个月里，我们修正了很多曾经亏损的线路。再接下来的六个月里，我们又砍掉了大部分根本无法盈利的线路，不过我们也从中挽救了不少线路。能够推动我们做出如此成果的主要因素是我们真正的实现了问责制。

如今，我们针对每条航线都有盈亏统计，包括按天计算，按月计算以及按航班计算的损益情况，总共加起来有超过16万。这些记录汇编成地区性的损益记录，每天下午5点，我的黑莓手机会准时收到这些记录。包括所有的航线管理者也会收到相同的内容。

The Quarterly: 开发和实施这些革新内容会不会改变企业结构？

Idris Jala: 我比较喜欢保持现有的编制并改变岗位职责。比如我们的实验室开发出了一个新的工作岗位，即航线盈利经理，这个职位在我们之前的架构中是不存在的。这时我们没有多聘用新员工，而是增加现有员工的职责。负责的员工也许并不是区域经理，也可能只是某个经理的下属。不论是谁，现在已经有人对该线路的盈利负责了。企业的管理架构没有发生改变，但是我给了人们新的职责。 一旦我们确认这种新的模式是成功的，我们就算是摆脱了过渡期。在出现线路盈利经理后一年，我们就真正摆脱了过渡期。

• 1
• 2