经济环境不确定对员工是一场浩劫：裁员后会使留下来的人才超负荷工作、动机不明；即使员工不用担忧裁员或股权，也需要为得到一个更好的机会而耐心等待合适的机遇。你如何才能留住最有价值的员工？请参阅来自BNET商业图书馆的这5篇置顶文章。
 
《创建一种留住员工的企业文化》
资料来源：哈佛大学知识库
 
如果没有建立起有效的留住员工的机制，当有工作经验的员工提出辞职时，就会额外感到员工短缺。这也是必须关注员工愿望的根本所在。本篇文章研究的就是象普华永道和QUAERO是如何通过关注员工愿望提高士气、吸引员工的。

概述：跳槽在当今企业界已经非常普遍。业界已经注意到，员工更换工作就象仍掉旧衣服、换上新衣服那么轻松、随意。这一趋势将使许多企业面临很大的风险。大多数组织都觉得要找到解决该问题的合适方案非常困难。专家建议，留住员工的最好方法就是认真考虑员工的个人愿望。为最大程度地留住员工，企业必须肯定员工、奖励员工，为员工的职业发展做出规划。本篇文章就留住员工的观念进行了探讨。

《管理“中年人”》
资料来源：哈佛商业评论
 
焦头烂额、瓶颈、厌烦等情绪是许多35-54岁的中年员工的现状。你的企业是否与大多数企业一样，中年员工人数占到了员工总数的一半？忽视中年员工的不满，你就有可能失去有价值的执行者，这些员工有可能去其他地方寻找更感兴趣的工作。可以采用哈佛商业评论提供的策略重新振作并激励这些“中年人”。

观点简介

焦头烂额、瓶颈、厌烦等情绪是许多35-54岁的中年员工的现状。30%的中年人每周工作时间在50个小时以上，只有33%的中年人能被自己所从事的工作激发出热情，大多数中年人哀叹自己工作的企业不能给他们提供尝试新事物的机会。如果你的企业与大多数企业一样，中年职业经理人和中年员工人数占到了员工总数的一半，若忽视了他们的不满情绪，你就有可能因他们去其它企业寻找令人兴奋的工作机会而失去有价值的执行者。这将是一个非常危险的发展趋势，当这些中年人辞职后，人才外流对企业的冲击很快就会突显出来。那些因为需要钱而留下来的中年人会使情况更糟：他们精力不充沛、缺乏创新精神、注意力不集中，这将危及到企业的生产率。

如何避免出现这样的损失呢？通过帮助中年人投入新的、更有成效的、有意义的角色和职业中，挖掘中年人对创新的渴望。调换工作可以帮助他们发展新的特长；通过培训可以拓展他们的业务知识，点燃他们的求知欲。

可能你已经将这些简单、廉价的调动工作积极性的技巧用到你的明星员工身上了。不妨将这些技巧用到所有的中年员工身上，他们给你的回报将是更加愿意奉贤的精神和更高的产出，这要比通过员工更换降低成本更能起到立杆见影的效果。

对这一观念的实践

使用下述策略使中年人职业充满活力：

分配新任务

在组织内部的不同地区或领域提供新任务，平衡中年人的现有技能和联系人，帮助他们获得新技能。通用电气就把有经验的经理人派去整合新收购的公司，给他们改变一个环境来历练他们的组织技巧。

职业改变

提供有吸引力的组织内部职业改变，帮助中年人发展新专业。

戴夫·纳瑟夫就职于Pitney Bowes公司。在他30岁刚出头时，他曾做过一家工厂的人事部经理，后来又做过营销人员。当Pitney Bowes开始关注人力资源时，他是具有制造和营销经验的少数人力资源经理人之一。40岁时，他负责公司一半的人力资源。纳瑟夫在Pitney Bowes公司所做的其它职业还包括企业监察专员和公司设在华盛顿的公司代表。

建立师徒制

鼓励中年人担任经验不足的员工的师傅。你的中年经理人将会希望回报组织，在组织内部建立新的社会关系。英特尔公司建立有员工数据库，负责跟踪已经获得和需要获得技能的员工，并进行师徒制匹配，即使不在同一个国家也可以结成师徒关系。师徒都需要上课，掌握使其关系互惠互利最大化的方法。

全新的培训

不要假设你的中年员工不需要培训。对新业务领域做些简要介绍，开拓他们的视野、激发他们的求知欲。采用继续教育课程和深入教育相结合的方式帮助他们强化或发展自己的技能。英国国家卫生暑就是通过将有经验的护理助手培训成护士来应对长期护士短缺的状况。

休假制度

提供带薪休假：其成本要比替换有不满情绪的中年员工低得多，且大多数中年员工在带薪休假回来后工作积极性会更高。

在富国银行，服务了五年以上的员工和取得业绩评定资格、可以在他们选择的社区服务中开展工作的员工可以有长达4个月的带薪休假期。一位员工在美国旅游时，帮助妇女创建企业，既为公司做了正面宣传，员工回来后工作精力也更加充沛、积极性更加高涨。

领导力的开发

中年员工年龄虽然偏大了，但这并不意味着他们就没有了对更高职位的渴望。让他们有机会进入开发领导力的培训计划，使他们充满活力，从而充实你的领导补给线。健康保险公司Independence Blue Cross就曾让600名高级员工中三分之一的人参与开发领导力的培训计划，其中大多数是中年人。开发领导力的培训计划包括在沃顿商学院为期一周的会议、个人训练和职业计划，并参与重要的商业项目。

《精简后的幸存者：激励裁员后留下来的员工》
资料来源：纽约时报公司
 
当痛苦的精简时期结束，尘埃落定之后，悬挂在幸存者头上的可能是一种意想不到的挑战：工作职责增加、职业安全感降低，这将会使留下来的精英感到沮丧，重要领导岗位会出现意想不到的空缺。本篇文章将介绍如何赢得员工信任及裁员过后如何保持正常运营。

概述：大多数组织都会出资帮助那些被裁减的员工继续生活，这是一种道义上的、合理的、积极的做法。另外，幸存者也都在睁大眼睛看着组织的行为。组织要想切实从裁员和精简中受益，还需要把更多的精力投放到留下来的员工身上。组织需要帮助留下来的员工从裁员的阴影中走出来；提高生产率；撇开亏损，鼓舞士气；将员工信任危机降到最小。

《支付奖金留住员工》
资料来源：克雷恩通信
 
以支付奖金作为精简的一种备选方案。该方案乍听似乎有悖常理，但在经济低迷时期给精英员工发奖金的方式要比不当的裁员方式对公司更有利，而且不当的裁员方式对你也不利。本篇文章将介绍通过发奖金留住员工的具体操作。

概述：本篇文章对挽留金进行了定义，阐述了挽留金的用途和使用情况。指出如果挽留金不能以正确方式支付，就会导致士气低下、增加失误。挽留金不仅用于精简或新兴公司，还用于想留住顶级人才的高增长公司。但咨询公司指出，如果这些奖金使用不当，并不能保证留住员工，反而会导致士气低落、失误不断及其它问题。挽留金用于许多行业，尤其在与客户经常打交道的商业领域，如金融和卫生保健企业。提高采用挽留金制度的原因之一是在经济不景气时期，企业更容易受到伤害。挽留金的使用还与挽留金留存策略的改变有关。

《如何培训管理者留住精英》
资料来源：美国城市商业期刊
 
保持员工快乐的因素并不仅仅是高薪和特权。员工想从经理那里得到更多：更好的教诲、更多的团队合作机会、参与决策。本篇文章将介绍如何通过将经理培训成更好的领导来防止员工流失。

概述：管理人员认为，大多数员工把薪水、职业提升、福利和胜任工作看作是决定去与留的主导因素。但如果让一名员工来回答如何才能更好地留住员工时，他们的回答通常与经理的行为有关。他们希望更多地参与决策、被上司赏识、沟通更通畅、更大程度地参与团队建设、灵活的工作方式、提高工作自主性、得到更好的培训。本篇文章详细探究了这类问题。