今天的电信市场竞争日益激烈，电信运营商的转型使人才问题渐渐成为运营商内部的敏感话题。一方面是部门领导感到留住人才和培养人才的困惑；一方面是因为电信运营商在待遇、地位等方面的吸引力，每年有大量的人才要涌进电信运营商，并不存在缺少人才的问题。想必电信运营商的人力部门领导应付各种关系，就已经成为他们挠头的问题了。

当我们用企业的目光来看，近年中国经济的整体实力在增强。从世界500强的排名来看，虽然进入的门槛在不断升高，但中国的电信运营商已经挤身其中，而且中国移动的战略目标是成为世界一流的电信运营商。世界一流的电信运营商，一般认为是在其所在的电信领域构建自己的核心专长、具备全球化的战略和管理思想；其管理运营效率、产品服务品质，以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡。而所有这些表现和成绩的取得，都是由组织中的人来完成的。不管是组织内部的人，还是希望进入这个组织的人，如果按照管理大师彼得德鲁克所言，“组织存在的目的，就是使平凡的人做出不平凡的事。”这个目标并不是容易实现的。

人才战略和企业战略

这里我们先抛开企业的出身，即是否是国有企业、外资企业或者民营企，我们来看一个真正成功和卓越的企业，它的人才战略应该在企业中扮演什么样的角色？毕竟在管理上，有一条大家都公认的原则，就是“选对人，才能做对事。”

在传统的计划体制下，很多企业的人力资源部门的主要工作是和员工的工资、考勤等相关，对于企业文化的建设都是在近些年才开始谈及的。事实上，即使在注重管理的西方世界，人力资源问题也是近些年开始渐渐提升到企业战略的高度，但从某种意义上来说，似乎依然没有销售、营销、财务、运营等部门具有同样的战略高度。在人力资源的管理上，也少有管理大师对此有完整的研究和论述。不过据现在国外一些资料显示，许多《财富》500强的公司已经将人事功能提高到一个非常高的地位，相关部门直接对企业的首席执行官汇报工作。而且他们同时让那些具有广泛运营管理经验的人士在人事部门的职位上担当重任，而不是由人事部门基层职员担当。

现在，在很多优秀的企业，对人力资源战略有了这样的认同，就是：“人力资源战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部标杆或其他企业的最佳实践。”在今天大家都比较赞同构成人力资源战略的六大因素，即人、工作流程、管理结构、信息和知识、决策、报酬。而且在制订人力资源战略的时候，都是从这六大因素来进行考虑的。

现在我们可以尝试从企业战略的高度来看看如何制订人力资源战略？首先企业战略是根据市场动态和业务战略来设计的，我们会问两个问题：一是业务重心正在发生怎样的变化？二是企业会开展哪些新的业务？接下来，我们会了解需要什么样的组织体系来支持这样的战略？现在的组织体系对于这样的战略来说，有什么样的差距？哪些是需要改变的？最后落实到人力资源战略，就是如何获得、管理和鼓励哪些能够贯彻实施业务战略的员工？

《电信管理》就人才战略应该包括哪些层面采访了国际人力资本网的董事长景素奇先生，他根据自己的研究给出了八个层面的内容：一是组织架构战略的设计；二是聚人战略，即企业对企业内部和外部人才在提拔和培训等方面的工作；三是用人战略；四是留人战略；五是人才开发战略；六是人才结构优化战略；七是人才建设和储备战略；八是人才经营和管控战略。景先生认为，这八个层面都应该是人力战略中不可缺少的，虽然对于人才经营和管控战略不是在所有企业都有涉及，但却能很好地对企业人才管理过程中的隐性力量进行张扬和约束。

目前，转型中的电信运营商已经开始看到人才问题的重要性，但对于一个从出身，走到今天的国有企业已经有太多暂时无法卸掉的责任。电信运营商不仅需要肩负着经济指标，同时有太多非企业的责任。如果电信运营商想在人力资源战略上有着国外一流企业的考虑，需要企业一把手对人才问题有着高度重视，并且尝试着以一个市场化的概念去经营企业，否则电信运营商要成为真正世界一流的企业，进入国际化市场的时候，可能还有太多内功需要练。

人才影响力

电信运营商虽然在人才方面有很多需要改进的方面，但我们不能回避的是电信运营商有着太多天然的人才优势。从某种意义上说，电信运营商并不缺乏人才。一般认为中国的电信运营商目前是4、5家，但依然拥有这个市场上的绝对稀缺资源，就是电信运营的牌照。正是因为此，国家很多政策、资源等都在向电信运营商倾斜。国际人力资本网董事长景素奇先生认为，“国营企业的人才素质是最好的，国营企业人员的整体素质比外企、民营企业要高很多。国营企业因为自身的优势，对企业员工有极高的约束力，企业员工对企业也有很强的忠诚度和企业认同感。国营企业的员工责任心都非常强，而且长期在国营企业的员工一定有较高的情商。”这些都不象外企和民营企业的普遍现象，就是“铁打的营盘，流水的兵。”事实上，这样的企业也是缺乏核心竞争力的。

而《电信管理》对电信行业运营支撑部门人员的访谈中，也进一步证实了景素奇先生对国营企业员工的描述。在不少在电信运营商中工作了5年以上的员工，不论其所在的职位如何，都对电信这个平台觉得满意，因为这个行业是属于比较领先和先进的行业，不断可以学习到新的知识，也能有较多机会去接触跨行业领域的知识和信息，并进行整合。而且由于长期在运营商中的工作，他们也逐渐形成了对目前企业文化的认同感，如果转入到另一种企业文化氛围，改变对他们而言是巨大的挑战。

在所有接触的电信员工，我们也看到了作为一个国有企业在人才方面的劣势。曾经看到某电信公司的升职竟聘，但最后的结果一般还是变成论资排辈，电信运营商中给年轻人成长的空间和机会相对有限。所以在很多电信运营商里面，设立了人才的H体制，但到最后也流于形式，成为平衡各种人际关系的一种手段。在我们访谈的电信员工中，很多人随着在电信企业工作时间的增长，出现的是一种茫然感觉。即使是部门主管，也很少能说出自己的职业发展方向。大多数人对自己的职业没有规划，也不清楚应该如何规划。大家普遍把自己的职业发展定位于两个方向：部门领导或者某个领域专家。但是从这两个发展方向来看，电信运营商内部可以提供的机会都相对较少。由此来看，电信运营商内部沉淀下来的就是求稳的人，年长的人，而对于有梦想和盼望的人才，可能会采取离开的方式。

人力管理的可为处

今天，当电信运营商的转型已经成为企业的发展目标，而且这样的转型也被电信运营商的领导们希望以各样的方式落实到实际运营中的各个层面上。而由于传统电信运营商的业务模式只是集中于通讯传输，今天的目标是成为信息专家，这种跨越是巨大的。在对不同电信运营商的IT部门主管的访谈中，几乎所有的主管都提到部门缺乏复合型人才，即又懂技术、又懂业务、又懂管理的人才。而就目前的状态而言，需要的不仅是经验上有积累，也同时需要愿意开放思路，愿意应对这样变化，不断学习的人。

如果以企业的战略目标来规划各部门的发展目标，也许人力资源部门在和各业务部门沟通以后，会找到一个中间的差距。人力资源部门应该调动一些资源去帮助业务部门的领导去创造人才留下和培养的空间。而人力资源部门能够做到这些，也要在很大程度上得到公司一把手的授权，否则也会流于形式，不能长久成为企业运营的人才机制。

那么从目前来说，熟悉电信业务的人才大部分存在于电信运营商内部，如何挖掘内部的力量，可以建议从两种方向进行尝试。首先是找到目前人员与未来部门转型以后需要人才的差距，寻找合适的培训内容，选择有这方面需要的员工，为他们提供转型方向的培训；其次就是按照未来转型的方向，重新调整企业的员工KPI考核制度，使其更加符合未来转型的方向；最后让参加过培训的员工再回到实际的项目中进行操练，使他们觉得自己的价值可以被认同并能得到体现。虽然人力管理方面还有很多是可以在目前企业特征下，可以有所作为的，让企业有更多的活力，但是从这次对部门主管的访谈中，可以看到大部分部门主管自身也需要更高层的领导给予更多的帮助和支持。只有这样，人才的归宿感才有可能被传递。

如果一个企业是愿意给其客户提供真正满意的服务，则需要从尊重客户开始，而尊重客户则需要从尊重自己的员工开始，尊重员工则需要有一个真正愿意带领企业发展的一把手开始。

电信运营商作为企业有很多让外界瞩目的光环，而且可以说，电信运营商并不缺乏人才，而在于如何真正的挖掘人才，使用人才，真正做到人尽其才。可能原本进入运营商的人，一开始都是老虎，但随着年龄的增长，体制的僵化，也许今天这些当年的老虎已经变成了笼中长毛猫了。如何让老虎依然保持老虎的威武，可能不是的人力资源部门就能简单解决的问题。综合竞争力要在短时期内提升，要成为真正的世界一流企业，还需要有一个具有一流眼界的老板。