即便所有中国企业都意识到“国际化”已是箭在弦上，这仍是一条少有人走的路。
无论华为爬北坡，还是联想登南坡，其在国际化上的深层次探索，值得所有中国企业翻检借鉴。
尤其联想，在2004年12月宣布并购IBM PCD以来，已经历过两任“洋将”离任（沃德、阿梅里奥），“老帅”归来再退（2005年柳传志卸任董事局主席、2009年2月复出、2011年11月再度卸任），与之对应的是杨元庆的曲折经历，先是2005年接任董事长，复于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之职兼任董事长。
这显然不是人员、职位更迭交替这么简单，背后掩藏着深层次的文化整合问题——文化磨合难题也是在收购之初柳传志非常担心的问题。毕竟，有太多坎儿需要一一跨越，稍有不慎，满盘皆输也并非危言耸听。
不难理解。联想国际化道路的考验至少在于：第一，联想是弱势品牌并购强势品牌，从新兴市场进入发达市场。至今，联想在国际上的品牌建设仍需精进；第二，通过并购开拓当地乃至全球市场，将形成不同的人才架构和管理方式，双方将深度融合，矛盾、冲突在所难免，并极其考验智慧。这是完全不同于以往跨国公司逐步向外扩张的传统模式；第三，尤其过去几年，PC行业以及联想难以忽视的智能领域，变革太多、太快，联想如何在理顺文化及管理之症的同时，抓住新趋势，也颇费思量。毕竟，苹果、三星等新贵，已经获取了太多眼球和真金白银。
在不局限于如上的百般考验中，联想走得颇为曲折，但也涉险过关。
新篇目当然是元庆再度“单飞”这半年。我们试图通过在中国、美国深入采访所获取的种种细节，包括元庆本人及高管团队的诸多变化，验证联想在这方面是否晋级。
现在看来，至少联想“坐二望一”的位次值得欣慰，诸多文化也渐显清新之风，但还远未到欢庆时刻；甚至未来如愿摘得“世界第一”，也难松一口气。
一切正如柳传志所言：一直在船上没被晃掉的人，才算“被时代选中的”。
“刚过去的一年，是我活得最带劲的一年。”杨元庆说。此刻，他和刘军的脸上都现出类似酒酣的潮红，然而并没有酒，这里是联想2012年度誓师大会现场，他们显然被此时此刻的气氛感染了。就像出征之前，抬眼望去，台下兵强马壮，磨刀霍霍，主帅自然深受鼓舞，激动不已。
这是杨元庆的巅峰时刻。他从未像今天这样接近梦想—向世界第一进发，联想今天正处在“坐二望一”的关键时刻。按照现在的速度发展下去，这个梦想的实现或许只是时间问题。
能有今天，当然不是易事。甚至三四年前，杨元庆都不觉得“世界第一”是个很现实的目标，那时联想正泥足深陷。三年前，联想和第一名的差距是13个百分点。
事实上，这是他再度“单飞”的半年—2011年11月2日，联想集团宣布，柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长；CEO杨元庆同时兼任集团董事长。
还可把视线拉得更长。从并购IBM PCD那一刻开始，联想就开始经历国际化文化融合和管理智慧的种种难题。
杨元庆当年在执意并购IBM PCD时，肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻，有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。
但这一切最终都过去了。联想用连续10个季度在主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度，并在去年把与“世界第一”的差距拉到9个百分点，到今天又缩小到4个百分点，它迎来最好时光。这时候的联想，让人想起上世纪六七十年代的IBM。
而杨元庆本人，在国际化几年中经历了过去近23年商业生涯无可比拟的成长，现在他试着学习以退为进、以柔克刚，学会站在舞台上享受来自东西方的掌声。
行业第一，对于一家中国公司具有现实意义，它的产品、新技术在全球范围内将更容易推广，它的品牌将更容易获得认可。多年来，以联想和华为为代表的中国企业分别选择了两种不同路径向国际化进军。爬陡峭北坡的华为一路伴着赞美与鼓励，而绕行南坡的联想则更多的面对着质疑。今天，杨元庆终于有机会向世界证明联想，并且他还认为联想正在代表着一种新的公司管理秩序。
最终，联想可以站在行业最顶端，俯瞰对手、挥斥方遒了吗？没有。这是身处IT行业的困境，从来没有任何一刻可以丢弃危机感。在今日，行业已经巨变，移动互联网大潮袭来，传统PC业务不断受到冲击，大家开始讨论后PC时代（杨元庆将此定义为PC+时代），从操作系统到商业模式都将有大不同：Windows8、云端服务甚至连稳固的Wintel联盟都将被打破，世界重换天日。当联想还在努力赶超行业第一的惠普时，苹果已凭借平板成为新的领导者。在联想高层会议的讨论中，他们甚至还经常要花很大部分时间讨论“谁最有可能成为将来威胁最大的潜在对手”？
更何况，外界一直在怀疑这家创立28年来大部分时间都专注于PC行业的厂商，身上可能已经缺少变化的基因，以及创新的基因，“贸工技”是多少年来紧贴在联想身上的标签，联想的创新性产品迄今还未在市场上收获更多关注。
商业历史表明，成为行业第一，或许会使一家企业突然陷入内外交困。从外部讲，公司要承担额外的、但作为行业代表不得不做的一些事情；从内部讲，成为第一之后将伴随着骄傲自大的情绪，反应速度变慢，失去方向，创新变得更加困难。
“的确，成为第一之后才是更艰难的时刻。”杨元庆说。“世界第一”这个商业世界最具鼓动力的词语，除了足够的诱惑力之外，其带来的考验、挑战，以及为保持荣誉所必须付出的智慧、坚持，亦难容忽视。
杨氏成长
4月18日，联想北美的誓师大会（Kick Off），杨元庆收获了更高的赞美。
当他演讲完下台时，坐在台下的北美地区员工自发纷纷起立，鼓掌致敬他们这艘航船的船长。一个黄皮肤黑头发的中国人，在商业最发达国家赢得认可，称之为“征服”未尝不可，这让杨元庆的中国同事都觉得惊讶：“我坐在座位上，还没意识到周围人都站起来了。”
“元庆是个好的领袖，这两年他变得更加自信，更知道如何团结团队。”联想高级总裁、主管全球供应链的Gerry Smith对《中国企业家》表示。
来自国际团队的称赞对于杨元庆来之不易。除了搬家到美国、从头开始学英语，平衡东西文化的商业管理智慧，才是折磨他的症结所在。
并购IBM PCD之前，杨元庆更强的是业务管理能力。销售出身的他，喜欢打仗带来的攻城略地的快感，他做事雷厉风行，对认定的事具有接近偏执的自信，甚至有时超出柳传志的驾驭能力，但他显然一直未成为一位柔性管理高手，这也引发了他和董事会以及前任CEO之间的种种冲突，一度将自己置于险地，更将联想带至悬崖边缘。
故事就从阿梅里奥上台开始。
性格强势的阿梅里奥上来动刀的是联想的供应链团队。2006年8月，短短半个月时间内，在联想全球有五名高层变更为来自戴尔的人，彼时这一信号被解读为阿梅里奥重整联想薄弱环节，但这一举动在联想内部掀起大风浪，包括负责联想全球供应链的高级副总裁刘军在内的原联想供应链管理人员多被更换，刘军以“学习”的名义退出业务管理。
阿梅里奥的动作之大显然出乎杨元庆及柳传志的意料。柳传志回忆说，当时听到这个消息心里很不好受，觉得这是“糟蹋人”。柳传志找当时中国区总裁陈绍鹏专门把联想的供应链解释给阿梅里奥。“他不听，他觉得自己对企业管理、国际化管理的了解程度要比中国人强很多。”柳传志回忆说，之后他又找到当时联合联想完成并购IBM PC的投资机构TPG在联想董事会的成员从中游说，但西方人都是同样的意识，“他说陈绍鹏在中国管营销，给一个国际企业CEO讲，这事不可笑吗？”
“这还是很尊重我的情况下说了这样的话。”柳传志在董事会寻求调和无果时，他意识到站在不同角度看问题的差异有多大，但他引而不发。
“现在的火候不适合打架。”他和杨元庆说，他做的事情是回头安抚联想被调整的人员。当时供应链的宋红、郭明磊等人都进入联想控股旗下的弘毅投资。
少帅杨元庆却终归沉不住气，他和阿梅里奥的矛盾很快就公开化了。后来战火不仅在人事任命，还在业务层面。
在联想工作这么多年，对于每个业务、每个细节，杨元庆比自己的手掌纹路更熟悉，他看到阿梅里奥出于职业经理人的考虑做出的短期决策时（比如个人消费市场兴起，阿梅里奥对此趋势视而不见，全力加强并购之前IBM一直处于优势并且短期可见成效的大客户业务，这直接导致了金融危机爆发后联想的危机），就会做出激烈反应。
“杨元庆开始经常冲在前面，看起来像实际意义的CEO。”一位联想前高管表示。
“CEO的业务策略并没有马上出问题，而且在金融危机前还不错，我们看清的问题国际董事并没有看到，这种时候就要坚决不沾手业务，让董事会去了解情况，他们发现他不行，一定会撤换；但一纠缠进业务，就说不清了。”柳传志为他分析。
面对市场份额节节败退，杨元庆已经无法置身事外并冷静考虑柳传志的话了。当他看到欧洲交易模式推广不顺畅，就直接主动请缨到欧洲去亲自领导。虽然半年之后，欧洲业务有了起色，但这并没有成为他理顺各种关系的砝码。
他反而更有信心、也更有证据证明现有董事会和CEO的决策失误。冲突已经达到董事会层面，在董事会面前，他对出现的问题及失误直言不讳、态度强硬。争执的结果，火烧到杨元庆自己身上。董事会希望柳传志重新出任董事长，代替杨元庆。柳传志按捺焦虑，依然引而不发，直到2009年阿梅里奥任期届满，柳传志答应担任董事长，而条件是杨元庆出任CEO。谈判相当长一段时间之后，董事会终于同意了这个决定。
“杨柳配”再次出山。
杨元庆这段磕磕绊绊的经历，在柳传志看来是完全值得的。“IT行业的董事长，必须对技术有深刻的认识。”柳说，杨元庆是这样的人才，他过去一直都注重在业务层面，对于行业的理解和认识毋庸置疑。“把他放到董事长的位置，和CEO配合，张罗全局，才能了解水深水浅，才能认识那些高管，才能最终接任CEO。”
经过这番险境中的摔打学习，杨元庆开始老到起来。他尝试把紧绷的神经稍稍放松，至少是装着放松—尝试着和外籍同事开玩笑。外籍同事也发现“YY”（元庆的中文发音对于很多外籍员工很困难，于是他们简化了他的名字称为YY，杨元庆很快就笑纳了这个听起来非常“幼齿”的新称呼）变得更随和，他们开始谈谈天气，谈谈家庭，变成“私下的朋友”。杨元庆还学着国外CEO的做法，请下属到家里就餐，兴致上来还会亲自下厨烧菜。
跟随杨元庆多年的联想集团高级副总裁乔健是最早搬家去美国的高管之一，她观察杨元庆近几年的变化，“他开始变得包容。过去性子很急，一有事就特别着急。他发个命令大家就得马上行动。但经过这几年公司内的磨合，他认识到每个人都是独立的，都独当一面，所以开始学习依赖团队，变得尊重每个人，不同的想法能耐心倾听。我现在再回国见到国内其他公司的一把手，会发现在公司里他们还是像个皇帝一样发号施令，元庆这一点已经和他们很不一样了。”
这种柔性变化开始让杨元庆在这个团队中显出领袖气质。“元庆给我足够的自由度让我用自己的方式实施想法，他对我有这个信心。但是当他发现团队落后时，他能问一些很有挑战性的问题，同时和我们一起复盘，找到改善的空间，而当你成功完成他托付的事情，他随后会给你更大的空间。”北美区总裁David Schmoock表示，这让他有非常大的成就感和满足感。
而柳传志认为此时可以真正放手让杨元庆撒开了干，“元庆对基础管理有了深刻的认识，对于机制中主人的作用，对于建班子，怎么定战略，都比以前有更深刻的认识。这样企业不会再轻易被晃动了。”
在经过柳传志打地基、杨元庆修复之后，联想的管理团队到了最好的状态，唯一的状况在于2011年联想集团总裁兼首席运营官Rory Read跳槽到AMD之后，杨元庆同时兼任了此职务。柳传志曾经寄望，如果有能够把当前工作非常好地进行战略安排的人出现，杨元庆可以单独做执行主席，把更多精力放在技术趋势和业务创新等业务中。据知情人士分析，这个人选可能会在陈绍鹏和刘军之间产生，但去年底陈绍鹏主动请缨加入联想控股。
文化重建
如今回顾，在2009年2月初柳传志复出担任董事长之时，他和杨元庆还是有不少担心，并为此还做了多方面的部署，在宣布之前，柳传志在内部小范围召开了两三次会议讨论，最大的担忧是，随着阿梅里奥的离任，外籍高管会不会走，能够留住谁，如果留住一两个最紧要做哪几件事。
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