当时柳传志做的最重要的一件事，是他强迫董事会同意给高管的奖励以现金形式而不是期权形式。“当时外籍高管不走，主要看钱的份儿。但是董事会里做PE出身的，都习惯给期权。到最后我几乎是强逼着大家举手同意了这个决定。”
接着，杨元庆开始搭班子。2009年初联想成立执行委员会（LEC）之后，所有重大决策都由委员会成员商议讨论决定，以确保所有战略都提前考虑周到，同时还能增加每个人的参与感，而非阿梅里奥时期每个人只是拿到一个业务指标去执行。这套联想惯用的工作方法在最初显然不那么顺利。“一开始对我是困难，因为LEC的成员彼此之间并不了解。而且当时联想的处境非常危险，正在亏钱，大家都不开心。所以开始的会议相当艰难。”联想集团高级副总裁Milko van Duijl回忆。
此时的联想，已经缺少了维系并支撑其走出低潮的内生动力。
一位联想的前高管认为，阿梅里奥上台之后，就开始对联想原有文化有了深层的破坏。“原来的联想，是在用心培养人才。它能容忍你的一些不足，当你一旦有些成绩，会被给予更大的空间。”2009年这位高管最终离开联想，但他仍然感激在联想这些年，自己有了极大的成长。“但阿梅里奥是个职业化的人，他需要业绩，所以他不会容忍你的不足。这破坏了原有员工对联想的感情。”所以在阿梅里奥更换联想人之时，联想人也大批主动辞职。
“矛盾终究很多。首要是不信任，我不信任你能力比我好；其次，工作习惯的差异。”前高管说，有一次他因为一件事情紧急联络他的新上司，却被告知对方不知在地球上哪个角落度假，“那一刻落差非常大。我印象中自己好像有四年没有休假了。当一个外国人职务比你高，赚钱比你多，工作比你舒服，责任比你还少，还有什么理由留着？”最后，他选择了离开，甚至这种认识在离开几年后还深植于他的脑海。
柳传志虽然惋惜，但又认为这个过程不能避免，“你上来就说，人家不认。你得让所有人心里头知道你是谁，相信你的话，你说出来才管用。”
在后来的文化中，有一条是说到做到。这也是来自两家公司不同的文化。“IBM在定目标时一定会定非常高，如果最后完成80%就不错，90%就很牛。但在以执行力著称的联想，完成100%以下就太不行了。”对于标准的理解不同，将可能影响战略制定甚至士气。
阿梅里奥上任之后，曾经试图解决这些弊端并要理清文化起什么作用，联想的文化是什么，他邀请柳传志作为创始人参加，柳传志拒绝了。“当时矛盾那么重，你要我去谈文化如何如何好，那不行。”
“真要宣讲文化，我要求三个原则。”柳传志说，“第一，领导人以身作则；第二，高层得一致、统一；第三，才是要从上到下宣讲。这些杨元庆当时要做也做不了。”
柳传志出山后重新梳理了联想的“4P文化”：Plan—想清楚再承诺；Perform—承诺就要兑现；Prioritize—公司利益至上；Practice—每一年、每一天我们都在进步。
与阿梅里奥时期不同，柳传志此时亲自到各主要地区去宣讲文化。柳传志擅长此道，他讲刚刚创办公司时，自己买不起好烟抽，买好烟都是为了招待客户，“那我很难分清楚什么时候我是因为公司抽，什么时候是自己要抽，于是我就决定戒烟。”柳传志就是用这种跨越文化障碍的事例让每个人对于联想的文化感同身受。柳传志巡讲一圈的效果就是实现“说到做到、建班子、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。目前联想在全球大多数国家都是当地人做总经理，这与其它跨国公司非常不同。你可能无法相信，如今在联想全球任何一个角落，任何肤色的员工，都能随口说出4P文化。对于外籍高管，柳传志则有更高的要求—他们每个人也都必须具有“主人翁精神”。
这有点儿强人所难，一个接受西方教育的人如何理解这种东方词汇？柳传志逻辑清晰：世界经济在发展，企业管理规律也在不断变化，上世纪80年代日本强调家族式管理，后来日本企业想裁员都裁不了；然后西方的职业经理人说法似乎更流行，但是今天的结果来看，职业经理人管理企业还是有很大问题，一定斗不过有主人的企业。联想希望最终在日本的管理文化和西方管理文化中寻求均衡，创造一种新的管理方式。
这需要杨元庆做出更好的姿态。“联想明明是个以中国人为主的企业，你要他成为公司的主人，这可能有点超过别人的想象，所以要让这些人深刻体会到尊重，元庆就得有更宽广的胸怀，对国际团队有更好、甚至多过中国员工的关注。”柳传志解释道。
杨元庆也作为组织者，以各种方式促进团队之间的融合与信任，但终究，革命情谊都是在战斗中形成的。
全面反攻
你可以看看这些高管是用什么方式带来了北美的增长。
联想北美誓师大会上，联想集团高级副总裁、北美区总裁David Schmoock被杨元庆等人剃了个光头。“这是打赌的后果。”David Schmoock摸着刚刚剃光的头说，“我得适应一下。”
David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上，有人打趣他，“David，你一定能比这个指标完成得高。”
“我可以尝试。”他点头。
“你完成了我可以奖励你的TOP Sales两辆车。”坐在一旁的杨元庆凑上来—后来他兑现了这两辆车，一辆法拉利，一辆阿斯顿马丁—于是David Schmoock就答应了。
之后又一次高管一起喝酒，都喝得有点多的时候，大家又开始起哄：“David ，你可以完成更高的目标。”—这是一个比上一年翻番的目标。
“那你们得支持我。”David Schmoock说，“还有我完成了得需要更大奖励，元庆。”
“你需要什么奖励？”
David立刻拨了个电话给太太，太太说家里需要一个游泳池。杨元庆答应了。
“如果我真的实现了，那一定是你们其它部门帮助我实现的，所以我可以剃光我的头。”David Schmoock补充。
一年之后的誓师大会上，果然一切成了现实。杨元庆的许诺一一兑现，剃头就成了誓师大会的保留节目。
“剃头秀”将现场气氛推向高潮。“David是个身上有很多闪光点的人，他会施压，更知道怎样激励团队。”乔健对《中国企业家》说，David Schmoock是联想跨步前进的功臣之一，他带领团队在北美从第一年亏损，到第二年盈利，然后第三年大幅提升利润，实现三级跳，目前在北美联想市场份额已经创历史性达到7.5%，相当接近联想为海外市场定下的10%的份额目标。
靠一场酒，一个游泳池，两辆车，当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上，在北美誓师大会上，被感谢最多的人来自供应链，也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助：在去年，PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机，因为硬盘缺货，几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格，联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此，David说，在未公开的零售渠道伙伴的数据中，联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。
“现在团队氛围令人振奋。像六七十年代的IBM，赏识人才，相互鼓励。我喜欢这种环境。”北美地区大客户业务负责人Thomas Looney说，“所有人都是为了更好的目标在努力。”以渠道政策为例，原来联想有27个渠道项目，因为公司内部不同部门会从自身考虑设立渠道项目，结果很多政策渠道不清晰，且经常改变，导致渠道商的不合作。现在变了，“唯一的原则就是站在渠道商的角度，满足渠道需求的同时满足联想。”
实际上不止北美，联想整体都在好转。联想在2009年杨柳配重新登场就拉开防守反攻的序幕。一年扭亏为盈，连续10个季度超越竞争对手的快速增长，三年时间从市场第四一跃升为市场第二。这样“激进的速度”超越了联想管理层的预期。变戏法一样的攀升速度，如果总结起来，还是柳传志的三宝：“搭班子、定战略、带队伍”。杨元庆成立LEC之后，联想做的第二件事就是划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式（交易型业务和关系型业务）。采用“进攻+保卫”的双拳战略，在保卫战方面，联想更关注业务的盈利能力，保证利润最大化；在进攻战方面，重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上，而不是追求短期的利润。
最开始的复制在新兴市场展开。为了解决不信任这个问题，除了将各地的团队带到中国来参观学习之外，联想还派最熟悉业务的人到当地去辅助工作。“当时绍鹏还在负责新兴市场，一方面在各个国家市场制定区域发展策略和目标，同时要求各区域负责人一定要和派去辅助业务的人密切沟通，上面有压力，下面帮助他复制，这样的体系才能保证你往前走。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《中国企业家》回忆。
当然最关键的是这和联想的薪酬体系搭配在一起。简单来说，联想员工重要收入来自奖金，没有完成目标的奖金和完成目标的奖金有巨大差距，“胡萝卜加大棒”收服了最初的不信任者。而一旦看到成效，这种信任就自然建立了。“从并购到现在，很多人来了走了，但现在的核心管理团队基本稳定，大家每天摸爬滚打。我和刘军一起工作，当我们的工作可能产生重合，我们就把两个组织融合，共同制定公司产品策略，决定人员组织结构，而不是故意留出一片空白，结果让竞争对手占领。这样，工作中就会慢慢建立信任。”产品集团总裁Peter Hortensius表示。
重新掌管业务让杨元庆感觉踏实和从容。做董事长那几年的观察让他更长远地考虑战略问题。2009年刚刚上任CEO，他给董事会提交一份四年发展计划，每年大概市场份额是多少，营业额是多少，利润是多少。“这样的长期计划能够让我们在过去两年重点关注放在成长，而后再重点关注盈利。而那些职业经理人的CEO基本是拿着报表进行管理，他们只关注两个词：top line和bottom line，营业额和利润。他们即使分析好或者不好也仅仅是很浅层次的，但是现在的联想进行管理，首先是看重逻辑，在逻辑上战略对头，数字自然就出来了。”杨元庆说。
杨元庆没有提到的是，在他递交四年计划的同时，他还递交了一份特殊激励计划，给在座的管理层。如果每一年的目标都达成，联想的高层将得到一份非常具有竞争力的激励方案。
处于上升态势的联想开始有充裕的能量吸纳人才。最值得一提的是来自宏碁的兰奇。在今年的联想集团誓师大会欧洲站，宏碁前CEO Gianfranco Lanci被正式任命为联想集团高级副总裁和新设立的欧洲、中东及非洲（EMEA）地区总裁，这将弥补长久以来联想在这些地区消费市场的短板。兰奇表示，要在2013年前把联想带到EMEA市场前三名。柳传志和杨元庆一直对兰奇赞不绝口，杨元庆甚至称兰奇为欧洲“PC之王”。
联想的棋局被认为已经是胜券在握？不。杨元庆现在关心的是联想在全球的品牌推广问题。“我们即使在过去有比苹果好的产品，也难以取得苹果那么好的成绩，在全球我们的品牌影响力太弱了。”杨元庆对《中国企业家》说。在中国以外的其它地区，联想的品牌知名度都远远低于其市场表现。在重要的销售渠道百思买，联想和惠普同样配置的电脑，联想必须要卖低50美金才会被允许进店。“你可以计算下，只有500美金售价的产品卖低50美金，是多大一块利润。”
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