房企大可不必纠结于眼前依旧从严的宏观调控政策，顺应产业链裂变、市场需求、区域发展、政府诉求分化等等趋势性变化，尽早转型才是明智之举。
　　
总体上看，中国房地产行业正处于牛市下半场和调控中场。一些关键的趋势性变化值得企业重点关注：以资源圈占为主导的粗放式增长及坐地生财式时代基本结束，以品质品牌和规模实力为主导的专业化、规模化时代已经来临；以土地红利为主导的时代即将结束，以高周转、精细化成本控制和品牌品质溢价为特点的时代已经来临；以“住上房子”为主流需求的时代即将结束，以满足“住好房子”为主要需求的时代即将来临；以投资、开发一体化为主要特征和以银行资金为主流的信贷时代即将结束，以房地产金融和开发管理能力及品牌输出为主线的时代即将来临；以地方政府只知道单纯卖地为特征的时代结束，以土地整合其它资源服务于社会经济和城市发展为方向的时代已经来临。
　　
一些企业如果对上述变化视而不见，仍然沉浸在过去的所谓成功经验上，或将要被市场所淘汰。事实上，每一次调控或外部环境的剧变，都在加速促进房地产行业集中度的形成，越来越多的房企也在被动性消失或主动性逃离。
　　
尽管眼前我们面临宏观经济发展和调控政策变化的不确定性，告别单边快速上扬并进入了震荡发展期，但中国房地产的大周期并未见顶，驱动行业增长的关键因素依然没有改变。
　　
由此，房地产企业大可不必纠结于眼前的调控和波动，而应当顺应产业链裂变、市场需求、区域发展、政府诉求分化等等趋势性变化，积极寻求转型。
　　
首先，产业链定位和盈利模式要转型。即从传统的重资产模式向轻资产模式转型，最常见则是房地产金融和代建。轻资产模式的典型代表是美国的铁狮门，它通过自身高水平的价值发现和价值提升能力优势，提取商业地产开发链条各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，以不到5%的资本投入分享项目40%以上的收益。
　　
尽管国内房地产金融环境尚未成熟，但近年来，金地集团等企业已经率先试水房地产金融业务并取得较快发展。绿城建设则通过品牌有偿使用、代建管理服务以及代建项目超额利润回报获取运营收益。
　　
其次，业态定位要转型。即从单纯的住宅开发向复合地产开发转型。比如商业地产、产业新城、旅游地产、养老地产、物流地产、教育文化地产乃至城乡一体化建设等。目前复合地产甚至已经成为获取土地和资金的较好选择。比如万达集团和华夏幸福基业，它们已经在各自领域成功探索了盈利模式和现金流平衡模式。另外还要从单纯的开发向持有运营转型。随着销售型物业投资回报率的降低，资源稀缺性和运营提升资产价值广受关注，房地产金融的发展，使得越来越多的企业如华润、中粮、SOHO中国、龙湖地产等，都在主动选择加大持有运营核心优质资产的比例。

最后，区域定位也要转型。规模化企业选择梯度转移，中小企业选择区域深耕，二者的关键都在于寻找高成长型城市及区域。区域聚焦的目的不仅在于区域政府关系，更在于通过区域深耕，把对区域市场的深刻理解、区域品牌影响力、区域拿地能力塑造成竞争优势，把这类区域打造成稳固的“根据地”，形成平衡和持续稳定的业态产品组合。比如河南建业就长期坚守“省域化”发展战略，以郑州为起点和中心“向下走”，尽管可能丧失了跨区域扩张“赚快钱”的机遇，但却在规避风险的同时积累起可持续的发展后劲。
　　
尽管没有脱离相对熟悉的房地产行业，但相对过往“赚快钱”的快感，转型的道路必然充满艰辛，这就需要更多的耐心与理性。香港新鸿基是令人羡慕的转型标杆，可是其成功转型总共用了15年：前期的探索阶段用了11年，以开发物业为主，坚持以20~30%的金融资源尝试性参与持有型物业；集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展持有型物业；最终形成均衡的资产和业务配置，实现现金流和收益结构的均衡，提升了企业对抗低谷冲击的能力。
　　
综上所述，笔者认为企业要想实现成功转型，需要从以下几个方面努力：首先要有清晰的愿景和方向，需要保持持续的资源配置，并有足够的耐心；其次是要有低风险的切入点；再其次需要稳健的财务制度；最后是要有与之相匹配的团队和文化。