在市场竞争中，几十年来企业已经能够熟练地运用营销技能对客户进行细分，而现在这样因“人”而异的细分还需要延伸到企业的人力资源战略中：企业必须将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，并创新性地设计差异化的人才管理方案，才能赢得这个时代的人才竞争。

　　在市场竞争中，几十年来企业已经能够熟练地运用营销技能对客户进行细分，而现在这样因“人”而异的细分还需要延伸到企业的人力资源战略中：企业必须将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，并创新性地设计差异化的人才管理方案，才能赢得这个时代的人才竞争。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。

　　诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理方式就显得落伍了；而且越到最后，它们对公司的危害也越大。

　　一方面，技术的进步使得为不同员工量身定制差异化的管理方案成为可能； 另一方面， 人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。而对于将这一切都视为天经地义的“千禧人”(20世纪70年代末期到21世纪初出生的人)来说，情况尤其如此。在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划、文化习俗和价值观。就连高管团队的组成也受到了类似影响。在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了，传统的粗放型管理方案和劳动合同将被丢进历史的垃圾箱。

　　绩效最大化

　　百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W. L. Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图使员工绩效最大化。

　　在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工(参见链接：《三家因人而异的企业》)。

　　最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四种可行的定制化方案，帮助企业实现有序的差异化人才管理。这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则，正因为如此，这些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 劳动力细分。正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样——把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类——企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。

　　企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。

　　例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数(比如休假时间，项目工作长度等)作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型(划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性)，然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。

　　潜在劳动力也可以被划分。今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价(参照Amazon.com、Facebook的方式)等预设条件来筛选电子简历，从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。

　　同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。

　　2. 提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工定制个性化的工作方案。

　　例如，Capital One和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。

　　一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。在洛杉矶Skyline建筑公司，员工可以(在一定程度上)选择薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。

　　3. 制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。

　　如同电视真人秀“急速前进”(The Amazing Race)中的选手一样——他们可以选择不同的路线来到达同一目的地——企业也可以设定一个简单的目标，让员工和管理人员根据自己的能力、喜好和需求选择不同的路线。在此过程中，企业依然保有控制权，因为有规则就有清晰的界限；只要员工没有越界，他们就能采取最适合自己的方式。而具体的界限则可以根据战略、价值、时间、预算、目标或组织范畴等来确定。

　　宽泛、简要的规则究竟是如何发挥作用的呢？来看看特拉华州W. L. Gore公司的例子。这家生产Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以组织范畴为界限，员工可以决定自己在具体项目中的角色和任务，在宽泛的职能范围内确定工作内容。

　　时间也可用作约束性界限。在谷歌，工程师只需将工作时间的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具价值潜力的项目上。

　　百思买则将成绩作为标准。以莫伊拉·哈代克——百思买“极客团队”(Geek Squad)成员之一为例，在发现客户喜欢其个性化工作方式后，哈代克开始致力于招揽更多对技术事业(包括极客团队工作)感兴趣的女性。由于百思买对哈代克的职责定义相当宽泛：为提供卓越的客户服务，所以她可以采取开设技术夏令营的方式——向年轻一代(尤其是年轻的女性)提供技术方面的亲身经历——来完成自己的业务。

　　百思买与盖洛普联手开展的一项调查分析表明，让员工充分发挥自身能力，可以大幅提升员工的积极性。这对百思买的经营绩效有巨大的影响，因为积极性每增长0.1分(以5为满分)，每个店面每年可以增加约10万美元的额外利润。

　　4. 支持员工自定义个性化方案。如今的消费者可以通过共享视频如 YouTube或者自发编写的维基百科，来确定和创造属于他们自己的内容；同样，员工也可以在没有统一、确定的限制、选择或政策的约束下，确定和创造属于他们自己的工作规范。

　　比如说，员工可以通过wikis、博客、YouTube、Facebook等类似应用程序，为自己订制学习经历或虚拟工作体验。乐购和JetBlue航空公司的员工就能通过与同事交流排班变动信息，设定自己的作息表。

　　补助也可以由员工自己来确定。在美国海军，海员(而非人力资源部工作人员)通过一个在线竞拍网站来确定一些供不应求的岗位的津贴水平。这个以市场原则为基础的系统不同于前述的模板式选择方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因为该系统不是让员工从由人力资源工作人员事先预设的日程表或津贴选项中进行选择。实际上，只要仍然属于内部员工市场承受范围，员工就可以自由安排自己的作息或工资。甚至技能要求、工作描述和事业规划等也能自下而上地由员工自己确定，而不是自上而下地由高层拍板。通过浏览简历、邮件及其他的电子通信，人力资源分析软件可以发现每一名员工拥有哪些方面的技能、经历和知识，这些素材又可以用来创造共同的、动态的、不断发展的员工信息。

　　企业可以利用诸如人才管理软件公司Taleo开发的分析技术来分析员工的升职和调动史，进而确定哪些员工选择了相同的定制化职业路线。然后帮助这些员工通过社交网络找到曾经选择类似职业路线的前辈进行交流。对于那些业务复杂但又缺乏清晰的职业规划的员工来说，这一方案可以为他们提供一定程度的指导和借鉴。

　　员工自定义个性化方案对公司的控制权保护最小，但公司仍然可以决定哪些个性化方案是受公司支持的、以及公司会采取哪些激励、技术或文化变革手段来支持这些方案，从而在某种程度上保留了公司的控制权，确保了业务发展的延续性和协调性。

　　制定战略

　　不同员工有不同的特点——独特的需求、价值观和志向——企业也是一样，它们在战略、历史、员工类型、价值和文化等方面也存在诸多差异。因此，每个企业都需要根据自己的特点来实施定制化方案。尽管大多数公司都会多多少少采用上述定制化方案中的部分内容，但最重要的还是要根据自己特有的商业环境来作出选择。

　　在精心制定定制战略的过程中，你也许需要考虑以下因素：

　　● 定制程度对控制程度。分类和模板化选择方案能保证更多的控制权，因为员工行为规范的细节仍然由人力资源部来确定；相对而言，在制定宽泛、简要的规则以及鼓励员工自定义个性化方案这两种方案下，企业的控制权就比较有限了。因为员工行为规范的具体内容更多地是由员工在HR 部门确定的指导原则下自行确定的。不过，更少的控制权意味着更大程度的定制化——与前两种方案相比，制定宽泛、简要的规则并鼓励员工自定义个性化方案，可以创造出更多适合员工自己的管理规范。

　　●变化程度。制定宽泛、简要的规则并鼓励员工自定义个性化方案，更能适应环境变化。比如，针对新的需求，员工无须等待公司花上数月时间制定新的学习课程，而可以通过wikis、博客等其他方式、或者通过同事之间的相互学习，快速适应环境的变化。

　　●公平。提供模板化选择这一方案被认为是最公平的，因为它为每个人提供了相同的可供选择的内容。而分类则意味着要为不同的类别制定了不同的规定，从而使一些员工感觉受到了不公平待遇。制定宽泛、简要的规则与鼓励员工自定义个性化方案则相对中性——因为每个人都有同等的机会来说明或确定自己的行为规范，但由于缺乏HR部门的统一规定，所以这些规范会因为人员的不同而存在较大的差异。

　　●所需资源的数量和类型。分类和模板化选择方案需要更多的HR资源，因为这两个方案需要HR负责人制定和执行多套人员管理规范。以员工为导向的方案所需资源则相对较少，因为它们不需要公司去跟踪、管理多种工作规范，而是把确定工作规范的责任、或者说权力交给了员工自己。

　　倾向于后一种做法的企业也许会将资源配置的重点转而放在创新和教育上，或者干脆削减HR资源。如果您的公司利润率较低，并且无力应用数据库分析法等在分类和模板化选择方案中的常用技术，那么，你在选择定制方案的时候就需要好好权衡一下了。

　　尽管一些企业已经意识到员工的差异化需求，而且已经在员工福利、工作分配等领域引入了选择和变化，但大多数公司对这一问题仍然不积极。

　　将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，需要企业创新性地制订人才管理方案，并且从战略高度将定制化方案积极地推广到所有员工当中去。定制化方案将劳动力、包括人力资源部门，转变为企业的发展战略，从而帮助企业赢得竞争。

　　(本文参考了苏珊·M·坎特雷尔和大卫·史密斯编写的《因人而异：通过定制化改革人才管理》(哈佛商业出版社2010年出版)

　　—— 链接 ——

　　三家因人而异的企业

　　通过对100多家公司的调查研究，埃森哲发现了很多我们称之为的“因人而异”的企业(见正文)，它们或者采用了新颖的、革新性的方案定制个性化的工作方法，或者正在实施全方位的、战略性的定制化管理转型。其中三家企业如下：

　　Capital One：应用分析法实施劳动力细分与模板化选择方案的先行者

　　● 利用数据分析法确定优秀员工的特征，以此为标准挑选中意的人才；

　　● 利用员工数据库为员工匹配相应的工作、沟通方式以及培养计划；

　　● 将大学作为优秀人才的输送渠道；

　　● 根据工作环境来确定创造性的选择模板；

　　● 最早将iPod引入到员工学习中的企业之一；

　　● 被《财富》杂志评为最善于培养商业领袖的企业以及最佳雇主。

　　百事公司：应用员工自定义个性化方案的先锋

　　● 致力于定制化方案是该公司六大长期性人才持续发展战略之一；

　　● 通过多种形式广泛推行员工自定义个性化方案；

　　● 提供模板化的可选择激励方案；

　　● 被Hay集团和《首席执行官》杂志评为多元化与领导力培养的领先企业；

　　● 被《在职母亲》、《纽约时报》、《亚洲企业家》等出版物评为有吸引力的雇主；

　　● 被《商业周刊》评为2009年最佳绩效企业。

　　微软：能够熟练应用四种定制化方案的企业

　　● 用11中不同方法来细分它的员工；

　　● 根据工作环境、时间、报酬、福利和职业路径制定可选择模板；

　　● 在人才聘用等六个领域制定简要、宽泛的规则；

　　● 实行10种不同的员工自定义个性化方案；

　　● 以技术为后盾，支持员工主导的个性化培养方案；

　　● 定制化战略提升了员工参与度，弥补了一些重大缺陷；

　　● 连续登上《财富》杂志“最适合工作的企业”名单，依旧是全球最赚钱的企业之一。

　　作者简介：

　　大卫 · 史密斯为埃森哲人才与企业绩效服务线总经理。史密斯先生的专注领域是制定和开发人才与企业绩效战略和解决方案。他同时还在沃顿商学院及巴布森学院担任客座教授。

　　苏珊 · M · 坎特雷尔是埃森哲卓越绩效研究院研究员，也是坎特雷尔集团(一家专注于研究和提供人力绩效咨询的公司)首席执行官，常驻波士顿。