曾经有那么一些产品和服务，它们的问世给全球商业版图带来了天翻地覆的变化。如果细细研究，你会发现其中有很多产品和服务都是把两个截然不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络。不妨回想一下，二战之后最重要的金融创新是什么？答案是：信用卡。这就是一个典型的“双边市场”（或称“双边网络”）产品，它打通了消费者和商家这两个群体之间的联系。而在双边市场里，将不同用户群联结起来的产品和服务，被称做“平台”。有时平台是基于实体产品，例如消费者的信用卡和商家的授权终端，有时平台是提供服务的场所，例如购物中心或者eBay这样的网站。
   
双边市场与传统产品和服务有着本质区别。在传统价值链上，价值从左向右流动，对于公司来说，左边是成本，右边是收入。而在双边网络中，左右两边都有成本，左右两边也都有收入，因为平台的两边各有一个截然不同的用户群体，公司在为这两个群体提供服务时，既付出成本，又获得收入。因此，双边市场的经济规律与传统行业有很大的不同，本文作者运用最新的理论成果，帮助企业管理者应对双边网络的几个主要挑战：
   
挑战一：平台的定价双边网络的定价问题非常复杂。平台提供者必须为每一边制定价格，并且要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为"补贴方"和"赚钱方"。平台提供者会为前者提供补贴，而靠后者来赚钱。平台若想获得显著的网络效应，至关重要的一点是要吸引大量补贴方用户，所以平台提供者针对补贴方制定的价格会比较低，而向赚钱方征收较高的费用。平台到底应该给哪一方提供补贴，又该向哪一方收费呢？作者建议企业应当考虑跨边网络效应、用户的价格敏感度、质量敏感度、产出成本、同边网络效应、用户的品牌价值等因素。
   
挑战二：赢家通吃机制双边网络的两个用户群体互相吸引，具有网络效应。由于用户愿意为更大的网络支付更高的价格，因此，用户基数越高，平台的利润率也就越高。这种规模收益递增的前景，会刺激各家企业发动"赢家通吃"的战斗。因此，一家有远大抱负的平台提供者必须慎重考虑，是和竞争对手共享平台，还是和竞争对手拼个你死我活。像索尼公司（Sony）为了建立自己的Betamax录像带标准而发起的那场战争，就是一个错误的选择。企业可以根据用户使用多平台的成本、网络效应强弱、用户对特殊功能的偏好等因素，判断所在市场是否注定最终只会由一个平台提供服务，然后再决定是战斗还是共享。
   
挑战三：被包围的威胁如果邻近市场上的平台提供者进入你的市场，你的平台就有可能会被包围。比如说，现在某些手机已经集音乐和视频播放器、个人电脑，甚至信用卡的功能于一身。在许多情况下，被包围的单一功能平台除了委身于进攻者或者退出竞争之外，很少有其他选择。当然，它们当中也有一些，通过改变商业模式、建立联盟和诉诸法律手段设法存活下来。
   
近年来，双边网络平台变得更加普遍。人们不仅创建了一些全新的平台，而且把一些传统的业务改造成了平台。互联网的出现，更是让企业能够很容易地接触到新市场两边的用户。考虑到双边市场和传统市场的差别，管理者必须认真思考上面提出的这些战略问题，迎接新的挑战。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年5月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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