在巴西、俄罗斯、印度、中国等新兴经济体纷纷向国外跨国企业敞开大门之初，许多人都认为，凭借其先进的技术和产品、雄厚的财务资源、强大的品牌，以及世界上最优秀的管理人才和系统，跨国巨头们会一举横扫本土公司。然而，人们担忧的事情并没有发生。相反，那些本土公司不仅在核心业务领域成功击退了来自跨国公司的挑战，成为了市场领先者，而且常常能够先于国外竞争对手抓住新的机遇。
   
那么，为什么跨国公司制定的战略在发展中国家市场没能奏效？本土公司又是如何在这场激烈竞争中取得胜利的？跨国公司要想在新兴市场站稳脚跟，该怎么做？
   
作者认为，跨国公司的战略之所以没能奏效，部分原因在于，许多跨国公司错误地认为新兴市场要比发达国家市场落后很多年，它们最终会向发达国家市场看齐。它们还认为，自己现行的商业模式和价值主张早晚会在发展中国家开始发挥效用。而对于本土公司的成功之道，作者通过对新兴经济体50家本土龙头公司的调查研究，发现了6个共同成功因素。那些本土公司为了获取竞争优势，会综合考虑其中至少4个因素--有时甚至是所有6个因素，然后制定出周密的战略。
   
开发定制化产品或服务本土龙头公司十分了解本国的消费者，也清楚自己所在市场的结构特点，因此，它们能够以较低的成本向消费者提供高度定制化的产品或服务，如中国的好孩子集团、腾讯公司，以及印度的洗发液生产商CavinKare公司。
   
开发商业模式，克服主要障碍精明的本土公司十分善于发现国内市场中的关键挑战，而且从一开始就制定战略来克服或规避这些障碍，如中国的盛大网络。虽然跨国公司随后也会效仿这些策略，但到那时，本土公司已经强化了它们的先发优势。
   
部署最新的技术与人们的普遍认识相反，本土成功公司的产品和服务常常采用最新的技术。新技术的运用降低了运营成本，也使公司能够提供优质的产品和服务，从而有助于它们战胜那些认为用旧技术就能满足当地消费者的竞争对手，如巴西的Gol航空公司和印度的古吉拉特邦牛奶合作社联盟。
   
利用低成本劳动力，进行内部人才培养许多本土龙头公司的核心商业模式，都利用了低成本劳动力资源，而不是依靠自动化手段，如中国的分众传媒。另一方面，在新兴市场，公司很难找到并留住掌握熟练技能的人才，所以许多成功的公司都在内部培训方面投入了巨资，如印度的阿波罗医院。
   
快速扩大规模在新兴市场，只有经营规模覆盖全国的公司才能够取得规模效益。许多本土龙头公司都是在实现了范围经济后，再去追求规模经济。有些本土龙头公司为了加快有机增长还纷纷建立了区域性组织，如中国的好孩子集团。
   
注重人才投资，保持快速增长许多公司在经历了多年的快速增长后，可能会面临崩溃。对此，精明的公司会尽量降低高层管理人员的流动率，并通过管理系统的制度化，积极应对快速增长过程中出现的复杂问题，如俄罗斯的WBD食品集团。许多本土龙头公司还利用股权估值飙升的吸引力和职业快速发展的美好前景，从跨国公司吸引人才。
   
因此，作者认为，虽然本土公司的平均实力还很弱，但跨国公司最好重新审视一下自己的战略。跨国公司要想在本土龙头公司的“地盘”上取得成功，就必须双管齐下：仿效本土公司制定的六因素战略；同时制定本土公司不易模仿的其他战略，就像百胜集团、诺基亚和现代汽车在中国市场所做的那样。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年4月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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