集团化企业是发展的重要标志。浙企集团在量、实力、影响力等方面与经济地位极不相称。大企业数量偏少、规模偏小，资产规模50亿元以上的企业集团只有十几家，国务院批准120家企业集团浙江只有3家。同时如何管理集团化企业也是让浙企头痛的难题.由于金融危机的影响，浙江江龙控股集团——最大的印染企业、浙江华联三鑫集团等大集团纷纷宣告破产倒闭。人民币不断升值，银行信贷紧缩，使不少浙商苦不堪言。浙江企业界接二连三大企业和龙头企业倒闭，更使浙商们忧心如焚。

万向、雅戈尔、奥克斯等诸多浙江企业都不约而同的在近两年遇到了如下问题:如何多元化,怎么管理传统产业和怎么在产业升级的时收放自如,形成一套可复制的机制.在企业扩大的同时，高管层必须解决如何协同母子公司战略，怎样对子公司进行远程控制的严峻课题，为打造企业帝国建立坚实的基础。

华彩在对集团型母子公司问题多年研究后终于发现了打造企业帝国的五个奥秘，希望有助浙商迅速崛起成为真正的企业巨人。

奥秘一：强势总部酿造价值，集中优势，协同行动。

母公司应是上层宏观调控中心；战略管控中心和投融资决策中心而不是子公司的投资银行。

金融危机下，母公司必须得明确自己的角色和职责，对子公司进行有效的管控，这样才能度过这个严冬。

奥秘二：通过母公司战略制定整合，非相关多元化子公司之间也可以协同和资源共享（母公司战略事业部战略子公司的战略之间的关联）

奥秘三：强大的业务运作管理系统

业务管理系统被称为公司业务运行软件，将业务管理系统当做一个平台，一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台.

这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。

奥秘四：人力资源管控－总部的三种绩效管控

战略绩效：战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献.

组织绩效：各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升.

个人绩效：个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励.

金融危机下，裁员成了大公司降低成本的法宝之一。其实，用不用这个法宝倒不是最关键的，关键的是如何采用这一法宝。华彩主张从企业整体层面来建立绩效管理系统，然后更具有效的绩效评估，进行合理裁员。当经济复苏时，人力资源这块又能及时地跟上企业的发展。

奥秘五：财务分析及控制系统－母公司对子公司的核心控制,主要包括:

1、预算系统:以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心

2、财务汇报系统:建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状

3、财务控制系统:分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案.

由次贷危机引起的金融危机正席卷全球，这个时候，大型的浙江母子公司，更应加强财务管控，停止收益小而慢的投资，以项目对冲等多种方式稳定现金流。