创新：危机"克星"

Intel从一个小型企业，成长到现在的业界领袖，已经40多年了。从Intel自身来看，至少经历了10多次大大小小的经济危机。今天这些危机中的经历也成为Intel的宝贵财富。

在Intel看来，虽然每次的经济危机都有自己的特点，但Intel走出经济危机的方法都是一样的，就是创新。现在Intel无论是在内部讨论，还是在各种公开场合，都在表达创新是走出危机的方法。

众所周知，Intel是一家不断以技术创新来引领市场的公司。著名的摩尔定律让Intel在40年的发展历程中，以这样的速度来不断超越自己，也带来整个产业的更新换代。今天的经济危机情境下，Intel从来没有动摇创新是走出危机的利器，但已经把创新的范围又进一步进行了延展和扩充。Intel的技术创新无论怎样都不会动摇，此外就是新的合作模式创新、还有资源整合、优化资源方面的创新。

Intel是IT产业链的上游企业，Intel在新技术的推广方面需要其OEM合作伙伴的大力配合。如何突破以往只是在技术上的支持，到帮助合作伙伴与其他合作相关方建立新的合作模式成为Intel现在思考的重点之一。Intel希望这样的创新不仅能把真正的技术带给目标人群，关键是这些技术可以改变这些人的生活。比如农村信息化问题，Intel思考的是农民不仅需要电脑，更多的是电脑的服务、培训和内容。鉴于此，intel会去农村进行调查，了解中国农民真正需要的电脑是怎样的，然后与OEM合作伙伴一起开发出来。而农村信息化作为中国政府拉动内需的一项政策，不仅涉及到与OEM的合作，还需要和当地政府、软件开发商、电信运营商、培训方等一起建立新的合作模式。Intel不懈努力的目标就是利用自己的新技术去真正改变人们的生活。

创新的支撑和保障

2009年，Intel中国的策略是"三新/心并举，两翼齐飞"。三新/心即创新、和产业合作的信心、对社区贡献的爱心。两翼即农村信息化和产业升级。对于产业升级，intel会在原有的基础上加大资金和人员的投入。而农村信息化则是在中国政策大环境下特别增加的，Intel还特地为此成立了农村信息化的工作小组，该小组由中国区总裁杨叙直接管理。

Intel早在三年前，就从广东湛江一直到河南，摸索农村信息化的工作，也积累了很多农村信息化方面的经验和教训。农村信息化这个策略在Intel中国确立下来以后，Intel的各个部门，从产品研发到市场活动都会对这个小组进行全力支撑。

创新并不是凭空的臆想，而是需要从客户和市场的真正需要出发。如何得到客户的一手资料？Intel作为IT产品核心部件的厂商，一方面重视OEM合作伙伴的反馈，找到消费者的需求。另一方面，Intel公司还有专门的专家深入到客户那里实地考察和调研，把这些观察和全球的经验分享给OEM合作伙伴，然后和OEM合作伙伴一起去联合研发这些产品出来上市。

另外一方面，Intel自己的渠道也是Intel获得客户一手资料的源泉。此外，Intel的市场部门下有专门的调研部门，自己也在市场上做各样的调查、收集数据，并定期将这些数据和Intel其他部门进行分享。当然各个部门反馈的这些信息都将直接反应到Intel的产品创新和合作创新中去。

Intel的策略一旦确定，行动就属于每一个Intel人。中国区总裁杨叙也会定期去客户那里调研，看看制订的计划和策略对最终用户到底有怎样的帮助。在策略的执行过程中，Intel利用已经形成体系的大小评估制度，对策略最终的结果来进行有效保证。分析哪些策略到位？可以继续下去，哪些需要调整和弥补？这些都有效地保证Intel策略的有效实施。

企业文化：胜过危机的基石

在危机时刻，优秀的企业文化是可以让企业久保存活力的关键。可能，企业文化常被人看为空洞的装饰，但如果这些文化一旦成为这个企业的灵魂，那么文化所能扮演的角色将是不可小估的，Intel就是一家这样的公司。Intel每个员工的胸牌上都会有一个企业文化的内容，这些也成为Intel员工进行自我评估和360度评估不自觉的依据。

正是因为这些， Intel才能在今天更好地优化内部成本结构方面努力做到最好。当然，Intel管理层和内部员工的透明沟通使得内部成本优化工作更加容易推进。在不同的阶段，如果Intel的管理层意识到未来存在挑战，都会第一时间让自己的员工知道。比如，在现在的经济环境下，Intel全球的CFO就会向每一个员工发email，告知目前公司存在的挑战，为了保证公司的竞争力，以及员工最少限度地受损失，需要在哪些方面进行节流，希望得到每个人的支持等等，这样的沟通让大家都感到心里有数，也愿意支持和配合公司的行动。当然这样的沟通是不会间断的。一段时间以后，CFO又告知每个员工上一阶段的执行情况，并进行未来工作的建议。

在中国，中国区总裁杨叙也会进行同样工作，而且发动Intel的每一个员工想办法，而且对于贡献自己想法的员工，Intel还会给予相应的奖励。Intel不仅从上至下进行沟通，同时也提供从下到上的反馈渠道。其实，任何一个员工如果看到公司高层领导可以如此敞开心胸和员工沟通，心中一定充满感谢，因为他们认为他们是公司的一份子，是一个大家庭的一员，对公司的理解也加深。所以虽然改变习惯是不太喜欢的，但Intel的员工也非常自觉地去支持。

Intel的企业文化也让Intel可以最大限度地保留住核心员工。Intel整个组织架构非常扁平化，因此任何一个员工的声音都非常容易到达高层领导那里。在Intel公司，每个员工都有这样的自信，就是"我能改变"。员工可以自由地向老板表达自己的意见，老板可以不听，但必须要说服员工。这样的文化，也让在工作节奏很快的Intel员工也能保持愉快的心情工作。Intel给每个员工都提供很好的培训，员工可以自己选择。而且培训成为公司要求必须完成的，还有相应的考核。当然，有竞争力的薪酬和福利也是Intel留住核心员工的一个条件。

Intel给每一个员工提供一个可以发展的平台，也给这些员工职业发展中最大程度的发挥空间，定期会和员工交流他们的下一步发展计划。对于任何员工，如果在某个岗位上有职业疲惫感，Intel都会鼓励他们去尝试公司内部其他部门新的岗位。Intel希望人才能在公司使用最大化，最基本就是不离开Intel。让员工在他们认为好的位置上工作，也极大地调动了员工的情绪和自信，也为Intel的创新带来了巨大的力量。