知识管理停留于“口号”。对于知识管理，更多的是倡导，缺乏相应的激励、监督机制和可操作的步骤与流程。

事实上，知识管理是一个复杂的体系，涉及到企业机体的方方面面，包括企业文化、考核激励、制度流程等，既涉及到知识管理的“发动者”——企业管理者，也涉及到知识管理的“造血者”——作为企业细胞的每一个员工。就知识管理的层次而言，包括组织智慧的提炼、组织智慧内部共享以及实现外部共享等几个阶段。当企业知识库丰富到一定程度，完全可以成为一种客户服务的手段，实现知识的外部共享，从而有效提高客户服务的速度与质量、大大降低服务成本。

以IT服务企业为例，作为客户端的每一个客户节点，可以向服务商提出各自遇到的“个性化”的问题。而作为服务商，则可以通过知识库的搭建将客户问题分门别类，归纳总结，形成“批量”的解决方案。通过电话支持、在线支持以及自助检索等手段，解决常规的、大量的、重复出现的问题。这样，一方面可以方便客户，在遇到问题时能够及时找到足够有效的信息帮助解决问题；另一方面，对于服务企业来讲，也可以大大降低解决重复问题花费的时间、人力成本，并有可能将以往需要上门解决的问题通过电话、在线支持解决掉，无论响应速度、还是服务成本，都将会有飞跃式的提升。

对于大多数在知识管理方面处于萌芽和启动阶段的中国企业而言，也大可不必因为知识管理体系的复杂性而对于这一项关系到企业长远发展的、意义深远的工作望而却步。通过化繁为简、由初级向高级推进的“疱丁解牛”式的分解，完全可以分步推进，实现知识财富的储备以及对知识的有效管理。首先可以先从“组织推动的知识提炼”阶段开始迈出知识管理的第一步。

在知识管理的初级阶段，知识管理尚处于普及期，除知识管理的推动者外，企业大部分人对知识管理的范畴及深远意义了解不多，缺乏足够的热情主动参与，因此通常采取“自上而下”的推进形式。可以先选择几个本企业的关键职位开始探索与尝试。本文以销售职位为例说明初级阶段知识提炼的思路与路径：

图1  销售职位知识提炼思路

从上图可以看出，通过定义关键环节，确定每个关键环节的关键要素，就可以对销售职位有价值的知识进行提炼与总结，企业结合自身所处行业以及产品与服务的特点，就可以形成指导销售人员工作、有效提高签单成功率的“销售秘笈”。这样一方面可以避免因销售人员频繁流动而迫使企业不断培训新人的窘境，同时也可以规范销售人员工作流程，缩短新的销售人员“试错”的过程，并使组织的销售知识与经验得以积累和沉淀。

在知识管理的中级阶段，企业各层级人员对于知识管理的成果已经有一定的了解与体验，配合开放分享的文化氛围与相应的考核激励机制，组织中的个体参与知识管理的主动性会大大增强，因而自然过渡到“自下而上”的发展阶段。通过“读书讨论会”、“精英大赛”等多种形式，建立包括组织共有知识与个人知识分享在内的较为完善的知识体系。

在知识管理的高级阶段，企业可根据自身的行业特征及产品与服务特征，将客户纳入到知识管理体系中来，知识管理进入到与客户互动、进而成为企业有效的营销与支持服务方式的阶段。在这一阶段，客户一方面可以通过企业知识库检索方便地获取自己希望了解的产品与服务信息，另一方面可以随时提出问题，而这些问题则成为企业产品设计与研发、服务改进提升的重要创新源泉。

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