北京工业发展咨询有限公司（以下简称“工发咨询”）是组织运营管理以及人力资源管理领域的一家咨询公司。工发咨询的客户G汽车集团公司（以下简称 “G公司”）是国有独资大型企业，也是中国四大汽车集团之一，目前正处于调整、改革和战略重组以及发挥整体优势及资产优势的转型关键时期。由于历史原因以及下属企业性质的复杂性，控股公司对下属子公司高管人员的掌控能力较弱，面对控股公司“集团化战略”的提出和实施，G公司如何实现对下属子公司高管人员的有效管理和激励呢？

《员工激励的“四力模型”》（参见哈佛《商业评论》2008年8月号）一文指出，人类行为是由四种基本情感驱动力——获取、结合、理解、防御——决定的，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力，并从这四方面入手，提高员工的整体激励度。工发咨询通过深入的调研分析，将G公司的实际情况与该文提出的模型进行了对比，发现G公司在“结合 ”和“理解”两个驱动力方面已经取得了较好的成效，但是在“获取”和“防御”两个驱动力上略显薄弱，不能满足员工尤其是子公司高管在奖励制度和绩效管理这两个组织杠杆上的需求。工发咨询着眼于薪酬管理体系和绩效考核体系建设，对员工的“四力模型”进行创新和完善，建立了符合G公司子公司高管人员的“四力模型”。（参见下图）

工发咨询根据新的“四力模型”，针对奖励制度和绩效管理两大组织杠杆，重点解决G公司的三大问题：

第一，建立基于下属子公司规模评价的激励体系。G公司对下属公司高管的薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放处于基本失控的状态。而G公司各子公司高管的年收入最高是最低的40多倍。为了建立公平合理的激励体系，工发咨询首先科学地评价30多家子公司，让大多数管理者认可评价结果。然后以企业分级分类为基础确定派出高管人员的标准年薪，重点解决标准年薪水平如何定位的问题。工发咨询考虑到G公司是国内知名企业，因此在选择薪酬对比群体时，以国内A股市场汽车行业上市公司总经理较高分位薪酬水平为基础，同时结合每个档次效益最好的代表子公司高管上一年实际年薪水平，从而确定出不同类别不同档级薪酬标准水平。

第二，建立关注过程的绩效考核机制。工发咨询确定了子公司高管考核内容分为企业KPI考核、个人业绩考核、履职考核，其中企业KPI考核是指由G公司站在集团公司角度，选取各子公司当年需要完成的最为关键的2～5个指标；个人业绩考核采用平衡计分卡方法，结合岗位特点进行确定，例如销售副总的个人业绩指标主要为市场类和财务类指标；履职考核指子公司高管作为G公司派出人员需要履行相关职责，主要从总体职责履行考核、维护股东利益考核、能力考核三个维度进行，通过这三方面指标的考核使得G公司相关业务部门能够掌握和控制下属子公司业绩状况，对子公司高管的工作情况有所了解，为任期续聘打下良好的基础。

第三，结合任期管理的长期约束与激励。为了促使下属企业健康平稳发展，实施绩效年薪延期支付政策，即每一年的绩效年薪提取一定比例金额，待任期结束后根据任期考核结果决定发放额度。

G公司新的薪酬制度和绩效制度已在2008年正式运行，通过对下属子企业高管的管理，目前G公司对下属子公司管控能力增强，资本控制力、研发、配套、制造、服务整合能力也不断加强，使32家下属子公司能够在G公司整体战略的部署下协同共进，实现集团战略目标。