"除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"————柳传志

作为联想的缔造者，柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。

"以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"柳传志说。

的确，无论是联想自己的管理者，还是关注联想发展的观察家们，在总结联想成功的经验时，不约而同地都将结论定格在其卓然有效的"用人之道"上。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

那么联想是如何培养人才的呢？

联想人才的六个标准

在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。

"人力资源管理是联想集团的管理核心。"联想集团总裁杨元庆介绍说。

国际化前的联想，有一套严格的人才制度。当然这一制度在国际化之后仍在沿用。联想高层认为可以在企业中承担较高责任的人才必须具备六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、带队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。这个标准既是一种训练标准，又是一种操作标准。

与人才标准相适应，联想也形成了自己独特的人才素质观，即良好的道德素养；出色的专业修养；敬业的职业态度；危机意识；竞争意识；合作与补台意识；善于学习，善于总结。人的素质是选拔人才的重要标志。

正如松下幸之助所言，企业需要人才，"没有人才就没有企业"，但是企业不能仅仅关注如何使用人才，还必须关注如何培养人才，必须真心实意为人才的培养付出学费。联想非常注重在识别人才的过程中培养人才。联想集团认为，人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程，即培养——能力增长——做更大的事。十余年来，联想集团正是在这样的原则下，不断培养和锤炼企业人才队伍。

"缝鞋垫"与"做西装"

联想集团培养人的第一个方法叫"缝鞋垫"与"做西服"。"培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。"联想控股集团总裁柳传志形象地比喻说。

在联想，这样的案例不胜枚举。

现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，学习盖厂房，也去过香港联想负责投资事务。

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