杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置。
在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能被动式接受、做传递的"齿轮"，而是要当主动思考，创造执行的"发动机"；第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，首先可以群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们有职有权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。
在奉行"缝鞋垫"的联想集团，大家达成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
从赛马中识别好马
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识到好马的策略。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上；另外60％是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过 30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。
公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题上，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说"小马拉大车"，尽管总裁们不断地强调为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。虽然年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可，但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。今天，联想集团许多部门的主任经理都由年轻人担任。
训练搭班子、协调作战的能力
联想集团培养人才的第三个方法是训练年轻人搭班子、协调作战的能力。
如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么领导班子就是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求人才具有很强的协调能力。
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