对于一家公司而言，最重要的资产既非原材料、物流系统，亦非政治影响力，而是它所拥有的“创新资本”，简而言之，就是它的创新人才储备。研究表明，有创造力的人往往善于自我激励，他们更愿意听从于内心成就感的激励，而非外部的物质奖励。另外，越来越多的学者和企业也在探索如何营造能够最高效地孕育、调动和利用创造力的社会和管理环境，以及用户和消费者在创新进程中的关键作用。

尽管有了这些研究成果和理论发展，大多数企业仍无法将这些关于创造力的理念整合成一个完整的管理框架。但赛仕公司（SAS）是一个特例。该公司总部设在北卡罗来纳州卡里市，是全球最大的非上市软件公司。截至2004年，该公司收入连续28年保持增长，当年总营收超过15亿美元。所有这些成就背后的奥秘就在于赛仕公司知道如何去利用所有利益相关者——包括客户、软件开发人员、管理人员和其他支持性工作人员的创造力。

过去29年里，通过反复试错和内生发展 ，赛仕已经开发出一种创意管理的独特框架，它基于三项指导原则：

第一，激发员工的智力投入，排除干扰因素，帮助其尽可能出色地做好工作。

赛仕的经营理念是，激发和活跃思维才能带来卓越的工作表现，从而最终转化成更好的产品。赛仕并不试图用股票期权去贿赂员工，事实上它从未这样做过。在赛仕，认可出色工作的最佳方式就是授予一个更具挑战性的项目。另外，有创造力的人才虽喜欢挑战，却不愿意为那些无谓的琐事牵扯精力。挑战可以激发伟大的创意，而琐事的干扰只会让人头痛。有鉴于此，无论何时何地，赛仕都不辞辛苦地为员工消除干扰，无论是关乎工作还是其他方面。

第二，让管理者负责激发创造力，不要随意将人才划分为“按部就班型”或“创新型”。

赛仕的经理们都愿意甚至是渴望撸起袖子深入具体工作，这就给大家发出了一个重要的讯息：我们都在同一个团队，为了同一个目标，为了卓越的产品而努力。在维护平等文化的同时，赛仕还认为，经理人的作用就是激发团队的创造力。

要做到这一点，他们首先要问大量的问题，并经常把大家召集到一起，以促进思想交流、激发创新。最后，管理者还会为员工采购他们所需要的任何材料，以便为他们扫清创新之路上的障碍。

第三，让客户作为创意伙伴参与到设计中来，从而拿出更为优秀的产品。

每天赛仕都会通过公司网站和电话来收集客户的投诉与建议，并做出响应。该公司还会每年邀请客户在网上为其软件进行投票，征求客户的反馈意见，了解用户需要的新功能。收集了这些投诉及意见后，赛仕要先对其进行优先级划分，然后交给相关技术专家，并且在数据库中进行追踪。这样，当开发下一个版本时，它便能着手解决所有记录在案的问题，并且尽可能多地考虑客户的新要求。在其29年的历史中，赛仕对客户80％的需求都做出了反应，而客户的前十大需求也基本得以满足。

如今是创意经济的时代，懂得如何管理创意的公司会在日益激烈的全球人才争夺战中拥有优势。我们认为，企业高管可以借鉴赛仕促进创新、提高生产率及经营业绩的管理方法。赛仕的创新管理已进入了一种良性循环，而其他企业如何调整对创新人才的管理方式决定着我们将如何步入创新时代。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年4月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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