在3M公司，“聪明的失败”不会受到惩罚。3M的新业务发展计划中，还有一项“黄金阶梯”奖，颁发给每年最成功的创业计划。这些奖励机制的最终目的是鼓励部门主管及研发人员构思出能够上市的新产品。

有“利润分成”的权力

最后，3M公司通过利润分成计划将公司利益与员工们的利益紧紧联系在一起。

文化决定员工努力方向

由于3M文化强调公司的成功有赖于持续生产新产品的能力，因此所有员工都努力开发新构想。

三星电子的标竿学习

标竿学习是指了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，并应用于自己的学习方式。整体业绩卓越或是在某一领域中经营有术的公司，往往都会成为标竿学习的对象。三星电子、施乐及通用电气公司等都强调这种学习方式。

三星电子公司是韩国三星集团的子公司，公司正式成立于1969年，以每年高达69%的增长率快速增长。到了1991年，公司销售额达70亿美元，员工4.6万名。就在三星电子到达成功颠峰而且仍旧相当赚钱之际，1990年，新任三星集团主席，也就是三星创始人李秉吉的儿子李健熙，开始推行一项被他称为“全心全意”的改革。

李健熙进行改革的主要原因有三个方面：1 . 20世纪90年代初，个别客户开始要求三星电子小批量制造设计独特的产品，如果沿用传统制造方法，三星很难获利；2 . 韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子无法再以廉价劳动力取胜；3 . 此时，该公司的经营战略也从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。

经过深入的思考与研究，三星电子的最高决策层决定将公司生产线再造为柔性制造系统（FMS）。当时，韩国企业对FMS完全是外行，而做得最出色的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不愿意与他人分享这一成功秘诀。

准备如何学习

由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教育，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星电子得出一个简单的结论：应该专心学习美国的理论与日本的实务，并决定采用标竿学习的方式。

三星电子以多种方式积极并有系统地效仿他人。

成立合资企业

第一，他们与几家以FMS闻名的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽（Toray）及富士通等几家公司的FMS技术。比如：用动态芯片（DRAM）来交换东芝的FMS知识。

有条件地选择供应商

第二，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，许多日本供应商都愿意提供这方面的技术以交换与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买能力，三星电子能经常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。

找到中小企业战略联盟

第三，三星电子采取了迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有许多好处，中小型企业对于与他人分享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星电子还能提供大量订单来帮助它们摆脱困境。其实，有些中小型企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。

吸引专家前来支招

第四，三星电子借助战略联盟以及强大的购买能力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析公司的初试成果。同时，该公司还聘请了很多外籍技术专家（大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师）共同协助计划的执行。

投资试验田

第五，为降低学习风险，三星电子先在微波炉制造厂进行了FMS的尝试。为了确保计划成功，公司为微波炉厂提供了资金、人力、机器设备等全方位的支持，并成立跨部门、跨职能的项目小组，建立模拟生产线进行试验。

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