第三要素，是关于企业的特色方式。除了常规方式外，企业内最引人注目的部分，即企业的经营管理特色，这也是企业文化凸现的另一方面。例如：有些企业比较关注员工的业余生活，或比较关注员工的福利问题，这显示了企业以人为本的员工管理原则。企业的特色方式一旦成为企业内外部都认可的特色，就会形成这种特色文化的稳定性。但如果企业的劣根性特色得不到变革，就很可能失去特色本该有的价值。
第四要素，是关于地位象征。在企业内，什么样的职位有什么样的地位象征，这是考察企业文化价值导向很重要的一项指标。每一位新来员工，总会试图寻找企业内关于职位的地位象征。比如：在国有企业里，开年度工作大会的主席台座次，就是企业内的一种地位象征。又如：技工贸导向的企业和贸工技导向的企业，其技术总监会有不同的地位象征。如：办公室的大小，公司配备的专车的牌子，或是他在公司内发言的重要程度等等。这些都是企业内不同的地位象征反映着不同的企业文化，也体现出员工对本企业文化的尊重程度。它同样体现了企业文化的稳定形态。
第五要素，是关于控制系统。公司的控制系统很官僚吗？或者是不是有很好的成文规定？以业绩导向的企业文化是更加偏重结果导向，还是更加偏重过程导向？总之，无论正式或非正式的控制系统，都是关于员工行为准则的具体要求和表现。所有这些都体现了企业文化中的价值导向和行为准则，企业的控制系统官僚程度越高、或成文规定越多，企业文化的稳定性就越高。
第六要素，是关于组织结构。最简单的，如：从正规渠道讲，谁应该向谁汇报情况？上下级之间的汇报形式是逐级汇报，还是经常发生隔级汇报？员工如何评价这些现象——是正常，还是不正常？员工之间的哪些关系是非正式的？企业内一旦形成非正式的关系就很难改变，就会有很多问题需要从非正式的结构关系上解决，就会形成一种与正常的组织结构不相匹配的结构性网络关系，最终也会形成有很强稳定性的企业文化。
第七要素，是关于权力结构。即谁做出决策？谁影响决策？如何影响？何时影响？任何决策都是在一定的价值观前提下产生的，所以，作为共同价值观和行为准则存在的企业文化，总是会从企业业务处理的权利角度影响决策，影响决策者。它所发挥的影响又会有很强的稳定性，这种稳定性就会影响着企业管理，影响着企业的管理变革。
知而后行
面对企业文化的稳定性，企业该如何实施管理变革呢？
作为企业领导者，既要敏锐地意识到市场已经随时变化着的竞争态势，又要对企业的行为习惯和共同价值观具有足够的、清晰的了解和把握。
具体来说，企业高层整体应该能够深入认识员工的心理活动，了解大多数员工认同和恪守的行为准则和做事方式究竟是什么，它们与企业战略方向的一致性或偏差到底有多大，形成的原因是什么。也就是说，对于形成文化稳定性的各项因素在本企业的表现形式和影响情况，要能够做出客观的分析。
在认识了企业文化稳定性的既定条件后，就可能实际实施企业文化变革了。而只有在对企业文化进行充分的调整和变革基础上，企业的管理变革才有可能执行到位。反之，企业的管理变革也将推进企业文化的变革，形成适应企业发展需要的新的文化稳定性。
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