任正非之所以会出此言或许与其行伍经历有一定关系。军队习惯于说军、政、后。也就是说，军事作战（或者业务）部门是摆在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少数单位，业务水平好的一直搞业务，差一点的调去搞政工，最差的去搞后勤。这本无可厚非。问题就在于，在福利方面，后勤部门往往是最好的，其次是政工，最后才是业务部门。时间一长，一般人都不愿搞业务了，都争着到后勤部门去，结果“军政后”变成了“后政军”。价值与分配体系对于文化变化的影响由此可见一斑。

甲骨文是另一个例子。曾有一个时期，甲骨文推行重赏出勇夫的销售激励制度，结果不少销售员在推销过程中采取了不计成本甚至不择手段的方法，最终给甲骨文造成了很恶劣的影响。

第三种原因是企业潜规则的影响力超过了企业价值观的影响力。绝大多数企业都或多或少地存在潜规则。当一个企业的价值观很强大，能得到绝大多数人的认同和奉行时，企业文化就会延续下去。而一旦潜规则被认同，它对企业各级人员的影响甚至会大于企业价值观，尤其是当潜规则直接与个人利益相关时更是如此。

排队打饭就是这样一个例子。一开始，大家都遵守规则按顺序打饭。忽然，有一天某个人有急事插队了，大家都谅解了他。不多久，没有急事的也开始插队，大家也容忍了。再过一段时间，“插队打得快，不插队就得等到最后”已成为一种“共识”，排队的传统终于被打破，因为打饭应该排队的价值观被潜规则粉碎了。某些企业文化变质的过程与此极为相似。

波音是其中的一个例子。1997年，洛克希德·马丁公司经理肯尼思·布兰奇投奔后来被波音合并的麦道公司。当时，布兰奇从洛克希德·马丁公司带走了大约 25000页文件，其中许多是机密文件。在长达两年半时间里，大约有十几个波音员工曾看到过部分文件，但一直到1999年6月才有一名员工对布兰奇的所为提出质疑。此事曝光后，波音损失了大约10亿美元的政府业务，洛克希德·马丁公司还为此向波音索赔20亿美元。有管理学者指出，布兰奇事件并非个别现象，而是一种不良潜规则的暴露。它使波音一些员工产生一种错觉：在这种潜规则的主导下，为了成功他们可以不择手段。

当然，不能一味认为，所有旧规则被破坏都是坏事。恰恰相反，企业应该鼓励员工打破那些已束缚到企业业务发展的规则。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。

第四种原因与企业领导有关。领导者的特质，如个性、偏好、表率作用等都有可能影响到企业人员的价值取向，进而影响到企业的文化。齐桓衣紫的故事就说明了这一点，企业其实也如此。前些年，波音公司道德丑闻频出，有一方面原因就是该公司领导人本身做得不好。这在前CEO斯通塞弗身上表现得尤为突出。2003 年，为了恢复波音因一系列丑闻而受损的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新颁布了公司的道德政策，并强令所有员工在新的行为准则上签字，不签者一律解雇。2005年1月，在波音的年度经理人静修会期间，斯通塞弗本人也在行为准则上签了字。然而具有讽刺意味的是，正是在这次静修期间，斯通塞弗与一位比他小20岁的女副总发生了一夜情。此事最终导致斯通塞弗下台。美国一些检察官因此说，波音公司“已经烂到根了”。

可见，企业领导喜欢阿谀奉承还是喜欢忠言直谏，喜欢循规蹈矩还是喜欢进取创新，喜欢权威还是喜欢民主……所有这些都会对企业文化产生不同程度的影响。在马尔乔内任菲亚特集团CEO之前，菲亚特官僚主义严重，同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。这种情况就与控制菲亚特的阿涅利家族有很大关系。

《左传》有言：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。隋朝时，裴矩是个奸臣。而在唐太宗的领导下，裴矩却是个直臣。对此，司马光有一段精彩的点评。他说：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也。君恶闻其过，则忠化为佞；君乐闻直言，则佞化为忠。”

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