更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：“打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。”
海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。贾迈尔说：“我认为我们就是一家美国公司。”当然薪水也是按照美国标准。在这方面海尔集团舍得投资。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。虽然付给外国管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的“融智”，这对于实现“海尔本土化”具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。从1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。这一点，是一般的中国企业很难达到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨过企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨过企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。
在谈到国际化的最大障碍时，张瑞敏认为对于海尔来说，再往前走的最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个重要目的是培养自己的国际化人才。
7. 任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。
8.为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。这其中的关键是怎样才能是“洋人”“海尔化”——海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。
9．海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠“洋经理”，很少从青岛本部派人。如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一度的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。 2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届“全球经理人年会”，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是“互动、发展、创新”。据称在中国，召开全球经理人会议的企业，海尔为首家。这次会议海尔一下拿到5亿美元的订单，但张瑞敏说：“订单是必然的结果，更重要的是通过互动、沟通、染海尔全球经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。”2002年，第二届年会转至纽约召开。
腾讯微博
豆瓣
