当前，由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧，集团企业的发展面临诸多困难、挑战和机遇。从中央到地方，开始进行企业全面的风险管理。集团企业由于其自身特点，根据管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。面对金融危机，不同类型的管控模式，应对措施不尽相同。

一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式，可能是财务管控型与战略管控型相结合；也可能是运营管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。我们在分析集团企业应对方法、措施时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析阐述。

财务管控型集团企业应对措施

财务管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，分布于全球45个国家，经营范围包括港口、地产、酒店、零售、制造、能源与基建业务等。李嘉诚选择了以财务管控为主的管控模式，总的来说，和记黄埔的总部只是作为投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他所关注的只是成员单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益等财务性目标。一向谨慎投资的李嘉诚，在2006年，就已经觉察到金融危机将至，当时就提醒管理层，并先后在年报上进行披露；在重大媒体发布会上都会呼吁投资者谨慎投资，注意泡沫风险；并特意向股民发出忠告，其中包括提及香港与内地股市均处高位，而且要留意美国次贷问题。李嘉诚在实践中也做到了提前抗击金融危机的准备：在2007年便大手笔减持手中的中资股，回笼资金超过百亿港元；在产业布局方面，在2006年便开始了产业调整，在重大政策和收购其他资产等方面，表现尤为谨慎，基本上只在原有行业内继续发展；进行了多次减持套利，并将眼光专注于实业；对于房地产业，李嘉诚对旗下的长江实业注重降低负债，并且已经在2008年前6个月便完成了2008年的全年销售，从而拥有足够的现金过冬。 赵猎头认为，作为财务管控型集团企业，应对措施可以从以下三方面来考虑。

首先、重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机的情况下，针对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，要进行严格监控；并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。

其次、强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。对成员单位的贷款，实行事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业基于现金流预测的基础上，研究分析集团企业资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，为提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。

最后、 根据集团企业自身特点，制定相应的财务分析模板，例如可以采用杜邦财务分析体系，了解成员单位的成本构成变化，以便集团企业了解成员单位财务变化状况，及时采取措施，以便实时监控。对此，可以选择具备中央备份的财务软件，对成员单位的财务处理进行备份。

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