战略管控型集团企业应对措施

战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；主要管控手段为财务控制、战略规划，以及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种模式。中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商。中石油围绕石油产业链展开业务，实施资源、市场和国际化三大战略；广泛参与石油、天然气有关的各项业务，包括从原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；到原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；延升到绝大部分基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售。在金融危急中，中石油提出了优化投资结构，确保重点工程项目。根据中石油董事会助理秘书蒋立新最新透露，2009年资本性支出将在2008年的基础上有所增加；充分利用油价较低的情况，进入国际石油资源市场；积极寻找海外油气资源收购兼并的机会，配合集团企业资源、市场和国际化三大战略。面对危机，中石油强化内部管理，降低成本费用，并积极争取有利的国家政策。从发展的角度来说，金融危机给中石油一次低成本扩张的绝好良机。

作为战略管控型集团企业，应对措施可以从以下三方面进行考虑。

首先、应强化对成员单位的投资管理，确保重点工程项目。集团企业应建立健全成员单位对外投资立项、审批、控制、检查和监督等制度，规范成员单位投资行为，服从集团企业整体战略。

其次、利用外在环境的变化，对集团企业进行战略性调整。集团企业的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团企业的发展方向。所处金融危机的非常时期，大规模投资首先要考虑是投资的安全，其次是战略意义，能否为长远发展做好准备。

最后、加强集团企业对成员单位资金的集中管理，进行适当分权，即成员单位有权制定一定金额以下的投资项目，虽占集团投资很小的比例。可以根据成员单位等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要由集团企业整体规划。

运营管控型集团企业应对措施

运营管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理；主要管控手段借助网络技术，采取包括财务控制以及各种营销控制等方式，属于集权类型。采用运营管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。

作为运营管控型集团企业，应对措施可以利用互联网进行凭证的集中控制，成员单位在交易完成后，通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理。及时发现经营中的问题，并对此迅速做出反应。

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