第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司 8％的人才流失率就是一个证明。
安然天然气公司——使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小
辛迪·奥尔森干了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样。
首席运营官司杰夫·斯基林说，在这里要成功，就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪里最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上安然核心业务部门的雇员85％至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才。结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的员工达5000人。
西南航空公司——功夫下在招聘过程中，仔细挑选人才
西南航空公司人才资源部总监利比·萨廷说，公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感到不受拘束，公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。
公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来的，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9％，上层管理人员为6％，大大低于航空业其他公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人，许多都是从基层工作开始的。
家庭用品公司——把决定权交给所有店员，不管他们的地位多低
家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”，而在其他机构，这只不过是种空洞的称呼。这种公司文化是由内到外建起来的，非基层职位有90％以上是公司的人填补的，公司400名部门负责人中只有12人是从外面招聘的。公司认为，“同仁”意味着平等，与挣工资的奴隶相反。商店销售人员的意见同地区经理的意见一样被受到重视，有时甚至更加重视最基层的意见，因为销售人员与顾客有更多的接触。公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”。所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格15％的价格购买。得到的报偿是：虽然没有确切的人才流失数字，但公司发言人说，起码要比零售业的平均水平低20％。
SAS研究所——相信你的员工能平衡工作与生活上的需要，并提供机会和灵活性让他们去支配
据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失大约为20％，而SAS研究所却保持在40％以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。另外，公司认为人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”
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