商业模式之试

徐征在他快45岁的时候决定跳出既有轨道。

过去10多年来，他跟随半导体产业的全球佼佼者——应用材料公司走过了半导体产业最好的10年。1990年代初，他刚到应用材料来时，这家公司不过5、6亿美元的营业额、两三千员工，而现在员工总数已近三万，营业额也翻到了100亿美元。徐征本人，也做到了华人在美国半导体企业中的最高位置：应用材料的副总裁。

"2000年后，我所掌管的业务线尽管还赚钱，但基本不再发展了。从产业的角度，半导体即便不能说是夕阳工业，但也到了下午。从公司的角度，我们的市场份额已有73%，未来的惟一可能就是份额下降，不可能再往上走了。这对我来说是一件特别枯燥无聊的事。于是我就想看看还有什么别的东西好做。"

于是就有了2007年太阳能企业Sierra Solar的诞生，专做多晶硅薄膜。

徐征只是硅谷庞大的半导体"转业大军"中的一员。略微让他后悔的一点是，他转得晚了些。Sierra Solar刚成立后不久，他就觉得硅谷里的前后左右搞多晶硅好像搞疯了，家庭主妇们在饭桌上都在谈多晶硅。"就像互联网泡沫时，家庭主妇们都在谈思科股票——但凡某个行业或者企业成为家庭茶余饭后的谈资，that’s too late。那时我就知道多晶硅这玩意儿肯定要崩溃。"

结果崩溃的不只是多晶硅。整个世界经济都溃了。徐征从应用材料辞职时，VC们一听是他要创业，都纷纷示好、主动投钱，第一轮融资相当迅捷，而2008年Sierra Solar第二轮融资时，VC开始投之以挑剔的眼光。

为了顺应低迷经济、多晶硅价格的暴跌，当然，还有VC的要求，徐征团队不得不将Sierra Solar的商业模式做了极大变动。"两年前对市场的判断跟现在完全不一样，如果还按原来的路子走，我们现在会非常惨。"

不过，徐征不愿就新商业模式透露更具体的信息，只表示将以美国和中国两条腿走路，除了继续在美国制造，还正在跟国内某地谈建厂机会。徐征的判断是，加州未来一年的光伏市场仍然会很疲软，没有必要盲目扩充生产线，但又必须做好市场一旦爆发的准备。"我们会在产能积压和市场机会之间寻求一个平衡，或者寻找一些战略伙伴。"

当下，光伏企业商业模式出现的一大变化是，美国第一大太阳能企业First Solar以及尚德眼下纷纷由上游的制造商往下游的开发商转型，以更紧密地贴近并掌握最终用户。对此，徐征认为该模式并非没有成功可能，但对公司管理与策略水平挑战性极大。他举GE的例子。GE做蒸汽发电机组，曾以为自己掌握核心技术完全可以自己建电厂自己卖电，于是从设备制造领域进入电产业领域，结果发现自己不但没法跟那些电力公司竞争，而且还把自己客户得罪了，只好又退回来安于做电力公司的供应商。"垂直整合将导致公司战线拉长，使内部管理与交易成本上升、效率下降。"这是徐征的一个基本观点。

但IBM商业模式在漫长的IT发展史中的成功蜕变，却又从另一个方向证明商业没有什么不可能。既然IBM能由"硬"到"软"，从一个大型计算机提供商逐渐演变为个人计算机的推动者、再演变为整体解决方案与系统解决方案提供商，谁说太阳能产业里的尚德或者First Solar将来一定还是一家制造企业？徐征承认，在新能源这场游戏里，大家其实都是新玩家，所以产业分工与格局将来还会有较大变数，所谓的商业模式都还在不断调试中；特别是因为能源市场的特殊性，各个国家的政府管制与市场结合的方式不一样，新能源产业里的商业模式将会极具本地色彩。

不过无论如何，类似徐征那样的"战线拉长有损效率"的担忧对尚德不无参考价值。美国业内有评价认为，尚德现在有资源过于分散的风险，它涉及的每一个细分领域：从太阳能面板到非晶硅薄膜、从制造到组装，都不乏强大竞争对手。对此，尚德首席战略官Steven Chan说，这是一个trade off权衡、取舍。他称，为了尽快打开美国市场，故有必要去承担一定风险，再说，现在下游开发组装的边际利润率比上游制造要高，何乐而不为？Steven表示，接下来，尚德在另一个太阳能重要市场西班牙，也会有类似的竞争策略推出。

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5