巴菲特说，人生最重要的事就是找到湿的雪球和一条长长的雪坡。在令人艳羡的中国市场，不缺长长的雪坡，缺的是那个有粘性的雪球。

雪球的粘性也就是你的商业模式的可复制性。以苏宁为例，在硬件条件准备就绪的情况下，2002年苏宁开一个新店需要20天，而2009年只需要 2天。在7年间，苏宁的业务复制效率提高了10倍。你可以想见，在一个长长的家电零售市场长坡上，苏宁的雪球粘度高而且速度快。

当然，找到可复制的商业模式从来就不是一件容易的事。在国外，尽管市场竞争激烈，新模式不断出现，但是能够持久创造价值的商业模式也不多见。

2008年IBM针对商业模式创新进行了专门研究，并从产品、企业、行业三个层面，提出了三种商业模式创新的路径。在此分享给各位。

1. 在产品层面，可以通过重新配置产品（产品或服务以及两者的组合）或者通过制定新的定价模型开拓新业务。

通用电气飞机发动机公司（GEAE）开发了“按小时支付”的商业模式，客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少发动机的压力。对于那些愿意自己持有发动机的客户， GEAE还提供了“零部件”保险，保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。通过这种方法，GEAE获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变，为客户创造了真正的价值从而进一步巩固了其在客户价值链中的地位。

其实，通用电气是综合利用了如下四种收入模式：

订阅模式：以周期性订阅的付费方式取代一次性交易，保证长期稳定的收入流。如按月度或年度定额收取保养维护费用。例如，企业可按照月度或年度周期的固定收费率向航空公司收取维修保养费用。

量化模式：按服务可度量值收费。该模式在保证了服务收费的精确性的同时，考虑到了客户的使用频度变化。客户可以多用多交，少用少交。例如，企业可按照引擎的在空时间向航空公司收取维修保养费用。

效用模式：基于服务的效用收费，根据客户实际使用的资源数量和效益指标综合计算得出。例如，按照实际维修时间和人员成本计算维修费用， 在维修高峰时段客户需付额外费用，低谷时段则可获得折扣。

价值模式：按照实施服务创造的价值向客户收取费用，与客户共担风险并分享收益，显示了高度的业务承诺和紧密的客户联系。例如，企业代航空公司维修保养飞机引擎，帮助客户通过减少引擎故障增加有效运营时间和收益，并从客户增加的收入中抽取一定比例作服务费。

在国内，远大空调意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购买和自己维护空调设施。为此远大改变了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热”，这样客户可以将楼宇“冷和热”的需求外包给远大，无需再雇用和管理维修人员。远大按照客户享受冷热服务的使用面积收费，以这种更为合理的效用模式代替了过去定额的月度收费模式。由于新的服务合同一般持续五到十年，因此能保证远大获取长期且更稳定的现金流。

2. 在企业层面，可以通过重新定义企业的边界，改变企业结构或者企业在价值链中的地位。

在国外，经常可以见到专业化分工，使各组织将工作重心放在核心竞争力或高利润业务上面，而将其余业务外包，从而实现企业模式创新。举例来说，印度电信公司Bharti Airtel 将工作重心放在营销、销售和分销上面，而将大量实际IT 和网络功能外包给外部合作伙伴。

• 1
• 2