难题2：怎么样在互联网时代进行管理创新？
现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你索赔。这说明一个很大的问题，做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话，没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
拿海尔自己来说，做信息化也废了很多周折，现在比较好地做起来了。举例来说库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。现在这个问题我们做的相对好一些了。
这也是中国企业面临的很大的问题，比如说编成统一数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，我们自己在2008年初库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。尽管我们的流程再造现在已经降到了三天。这个过程其实也是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存，我们能够是开始卖服务了，根据用户的需求来做。
最近我看到一个报道，丰田汽车说它在金融危机的过程中之所以受到影响，就是因为它偏离了丰田之道。（相关报道请参见《中国企业家》2009年第10期“丰田：回归即拯救”一文）原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理，而是我生产的汽车一定是有用户要的。现在我们的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以我生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售，这是一个非常大的挑战，我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。
接下来再往上做就是“信息化的企业”，怎么做我们也正在探讨。我的意思是说“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造的企业转化成为服务型的企业。
美国的安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好了诠释了这一点，“在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品，高质量地帮助用户找到它”。如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制作一定可以做到低成本。像长尾理论说的不是80/20原则，而是所有型号的产品用户可能都要用。那个时候，在大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲，从现在开始，通过金融危机来转型是非常大的挑战。
