一、问题引出

　　地点：总经理会议室

　　参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问

　　时间：某月某日下午2点

　　总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？

　　HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。第一次考核周期从11月1日到1月31日。目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。

　　但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。

　　我下面把已经提供的数据通报一下。商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部 “服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。

　　总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？

　　HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。

　　总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。他们能找出100个理由来反驳我。你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。

　　对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。

　　柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。但是意义并不是很大，季度考核的时间过去了两个月了，我们是否应该开个会，把我们前期定义的指标再梳理一遍，找到不能实施的原因才好。

　　总经理：这个会议早就应该开了，HR主任你去安排一下。

　　HR主任：好的，我会马上安排。

　　柏明顿顾问心得：顾问师要督促人力资源部收集数据，对不能收集的数据，不能等到让老板去催，而是要发挥人力资源部的主动性，把现象和事实反映出来，让老板决策。

　　二、绩效计划表讨论

　　时间：某月某日 晚7：00-11：00

　　地点：某企业会议室

　　参加人员:各部门经理

　　会议主持：HR主任

　　HR主任：经过2个月的绩效考核数据收集，只收集到了8条数据。现在公布一下这8条数据。今天的会议的目标是把各部门的绩效计划表重新梳理一遍，该落实的数据一定要落实。由被考核部门先谈，涉及到的数据提供部门再对数据的提供提出看法。

　　第一个部门：技术中心，你对你们部门的指标来谈谈，按计划表的指标顺序来。

　　技术中心经理：第一个指标，“方案设计及时性”，我们全部及时了，数据提供者是“营销中心”， 营销中心经理，你说呢？

　　营销中心经理：对，方案是全部及时的。

　　HR主任：既然方案是及时的，您怎么没有提交该条数据呢？您可以填“全部及时”。

　　营销中心经理：我一忙就忘了。

　　总经理助理（负责记录）：那本项得分就是18分，配分是15分。

　　技术中心经理：第二个指标，材料估算误差率=|(材料成本估算金额-工程材料决算金额) |÷材料估算金额×100％，这个指标是财务部门提供的，财务经理谈谈吧。

　　财务经理：商务中心给我数据我才能统计。商务中心经理，你什么时候给数据给我。

　　商务中心经理：工程中心完工了，拿到完工进度表我才能统计材料。工程中心经理，你什么时候给完工？完工了你把材料表的清单给我。

　　工程中心经理：11月和12月项目都没有结束，所以没有数据。这个月15号有项目完工，这样吧，我15号给完工计划表和材料领料和退料单给你。

　　柏明顿顾问：一个指标的数据牵涉的部门这么多，单纯看“数据来源”是财务部门提供是不够的。这是我们数据提供有问题的一个重要方面。这样吧，对数据提供的第一责任者（数据来源的数据部门）和相关责任者，都必须对该数据的提供承担一定责任。上游部门的责任导致下游数据不能提供的，责任部门全部扣分。

　　总经理：这样好，免得总是找一万个理由说数据不能来，今天会议要确定所有的指标值和指标提供的最后期限，包括相关的责任部门。这样吧，一刀切，凡事不能提供的数据的部门不管是直接部门还是间接部门，一次扣5分。你们部门经理今天承诺了时限，人力资源部就按今天确定的时限要求扣分。

　　柏明顿顾问：如果这样扣分，可能对部分部门不太公平，我们还是要分析一下主要责任和次要责任。

　　总经理：还是不要分比较好，第一次考核就是一刀切，不然考核总是有问题。每个部门都有这样的“不公平”，下一个季度再改。

　　技术中心、商务中心、财务中心、营销中心的部门间数据提供非常多，他们心理都很清楚，当初定指标的时候都已经考虑了很多别的部门对自己的配合程度的指标。所以他们都同意这种暂时“一刀切”的方式，发现数据不能来，先不管理由，扣分。

　　总经理助理（经过15分钟的“时间承诺”的讨论后）：大家安静一下，指标“材料估算误差率”中最后这么确定 “工程中心15号完工，商务中心18号提供数据，财务中心22号出决算数据。若22号未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”各部门经理，你们看清楚了，有没有问题？

　　各部门经理：没有问题，就这么定。

　　HR主任：好了，技术中心经理，第二个指标开始。

　　技术中心经理：“项目设计及时性”，我们部门完成了3个方案，有一个方案没有及时，推迟了30天。

　　HR主任：扣分方式是“超期一天扣 5 分，超期第2天起，每超期一天加扣 2分。全部及时得18分。”您们怎么超期怎么多天，是什么原因。

　　技术中心经理：原因很多，说来话长。

　　总经理：这是第一次考核，暂时不谈太多的原因，还是按标准考核。

　　总经理助理：超了这么多天，此项得分为0。

　　技术中心经理：我没话说，只是这样我们做的多就错的多。我们还是少做比较好。

　　柏明顿顾问：是否经常超期，能不能考虑用比例型，这样数据收集的成本会高一些，但准确率高。再者，如果以前超期的时间总是很长，可以把延期10天内不扣分，10天后再开始扣分。

　　总工：那不行，如果超期，就影响了客户信誉，不能给延期的时间。没有任何理由。

　　技术中心经理：还是不谈借口吧，得0分。只是我的这个估计指标过完，我只有40分了。

　　技术中心经理苦笑。

　　总经理：你要合理安排计划，这样把工作分配下去更好的控制时间。

　　后来又讨论了工程中心、设备中心等….

　　柏明顿顾问：今天的会议我们对绩效考核的数据提供有了更深的了解，对每个指标最后的收集日期都进行详细的确认，大家对量化和落地的思想都掌握的非常好，我很高兴。

　　其实每个部门都有连带的相关部门，为了能把数据提供出来必须每个关联的责任部门都要扣分，其实是不得已的一种做法。这样的指标很多，譬如：“物料损耗率=(实际使用物料金额-标准用料金额)÷标准用料金额×100%”的数据来源是商务中心，关联部门是技术中心，最后确定的是“技术中心收到工程中心完工报告后5天内向商务中心提交实际用料数量；商务中心收到技术中心提交的数据5天内提供考核数据，若未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”

　　现在的目的主要是看一看数据能不能来，来的数据是不是合理，其实对我们管理效率的提供也是很有帮助的。等各部门都熟悉了既定时间提供既定数据的方式后，我们再慢慢把关联部门数据提供的时间也固化下来，毕竟这次是针对这个项目提出的承诺时间，可能还有不晚完善的地方。等考核成熟后，我们再慢慢的改进。

　　总经理：这次的目的是让考核动起来，演练一下考核的过程，变化总是存在的，就这么定了。

　　…………

　　经过6个小时的激烈讨论，9个部门的指标项目全部落实了数据提供统计的准确时间，对没有历史数据的指标，相关部门开始统计历史数据，也承诺了历史数据的提供时间。最高和最低指标的制定下一次会议再定。

　　柏明顿顾问：今天会议的效果很好。我们终于看到了部分指标有了实际分数，部分部门的总体得分也出来了。这时实施绩效考核的一个很大的进步。我们顾问师做过这么多的项目，最害怕的就是一直等待一个完美的结果而迟迟不去实施绩效考核。一个差的结果也比没有结果强。

　　今天讨论的时候，顾问师发现很多人对当初指标制定的初衷和条件都忘了。当初自己承诺的指标自己都不记得了。

　　很多部门经理虽然有了“部门数据提供表”，但是对指标如何计算自己都是很模糊，加上人力资源部也没有及时组织会议去落实，很多当初整理的热点问题今天又拿出来讨论，说明了我们对指标理解的还不够透彻。希望大家能克服困难，争取把第一季度的数据统计出来。

　　总经理：HR主任，你把责任部门需提供数据的清单和时间表，让他们全部签字确认。

　　HR主任：好的。没问题。

　　柏明顿顾问：各位经理，公司已经下定决心开始实施绩效考核了，希望大家能增强信心。考核实施的开始的却会花费大家很多的时间。讨论的过程本身就是一种进步，学会用工具和方法来改善我们的管理才是目的。

　　柏明顿顾问心得：

　　1.对责任部门承诺提供数据日期，不提供的全部扣分。这也是迫使客户实施的一种方法，虽然有不合理性，但是起码能促使考核的实施和前进，能得出分数值，客户可依据分数模拟考核的等级，在试用期的时候可以采用。

　　2.对客户强调，一定要让考核动起来，否则我们的考核方案的实用性到底如何一直不清楚。总经理不清楚，人力资源部不清楚，部门经理忙于业务事情也不去关心。顾问师一定要督促客户实施，不管用什么方法。

　　3.会议主持尽量让人力资源部经理主持，一个中层经理记录。顾问师对争议的问题阐述。让他们全力参与，给予及时的肯定。包括老板。

　　三、关于行为能力考核的前期沟通

　　1月14日周日，新大禹内部组织了一次会议，总经理牵头提出要做“改进执行的考核”，柏明顿顾问没有参加，会后，关于“改进执行的考核”工作交给了HR主任。

　　1月15日中午，人力资源部经理HR主任向柏明顿顾问讲解了1月14日会议的要求，并对自己做的全公司的“改进执行的考核”希望柏明顿顾问能提出有建议性的意见。

　　HR主任：醇老师，我们的项目周期都比较长，数据能提供的时间相应也很长。但是每个月都有很多日常工作也非常重要，总经理很不满意，希望能对及时发现的事项及时考核。很多事情拖延了，需要及时处理。你看，这是麦总从外面学习（据说是国内知名专家李健的《营销模式》）回来后给我的任务，我已经做好了一份，你看看有没有建议？

　　柏明顿顾问对HR主任提供的“改进执行的考核”仔细看了看。发现计划表包括“事件、目的、责任人、期限/惩罚措施、方法、检查者”，所有的事项都列在一张表上，没有分配到各个部门。

　　柏明顿顾问心理暗想：麦总既然希望能对平时的关键事项也考核，是否可以和我们的季度考核结合起来呢？如果是单独的关键事项考核，可能和我们现有的绩效体系有重复的地方。

　　四、关于行为能力考核的集中讨论

　　时间：某月某日 下午4：00-6：00

　　地点：某企业会议室

　　参加人员:各部门经理

　　会议主持：HR主任

　　柏明顿顾问：老总，您提出的“改进执行的考核”思路非常好，可以弥补我们季度考核周期过程的缺陷，对平时发生的行为和事项及时考核，对提高工作效率是非常有效的。但最后应该还是和我们的绩效体系结合起来，不然两套体系员工不知道是怎么回事，也不知道怎么和工资挂钩。

　　总经理：顾问师说的很对，这样吧，HR主任，对事件的考核扣分你和顾问师商量该怎么做。

　　柏明顿顾问：月度考核事件（关键行为），其实我们的8+1里面也是可以有行为指标的，前期我们强调的是量化，现在大家对量化理解的不错了，希望加入行为指标，完全是可行的。两类体系是不冲突的。

　　我建议，对现在你们做的“改进执行的考核”也可以套用8+1的计划表，依据8+1的绩效计划表，比如“事件”对应“项目名称”，“目的”对应“项目界定”，“期限/处罚措施”对应“计算方式”，“方法”建议删除，改成“实施步骤”对应“目标”，“检查者/结果”对应“数据来源”，具体的修改请HR主任来操作了。

　　其实，“改进执行的考核”表也是一个部门一张表，每个部门都有数据来源。我看了看你们现在做的“改进执行的考核”中的关键事件，有的部门有事件，有的部门没有事件，如果做到对每个部门公平的话，最好是把要做的事项都列出来。集中讨论一下。

　　总经理：现在定的关键事件是发现一个加入几个，没有定计划，项目进行到哪里，碰到什么困难了，马上需要处理的就马上列出来了，还来不及考虑到公平性的问题。

　　HR主任：这样吧，顾问师，老总，人力资源部来做关键事项的收集，能想到的就马上记录，马上计分，这样部门的分数马上就出来了。非常快。

　　柏明顿顾问：非常好，就这样做，月度事项的分数和季度考核的分数结合起来进行加权平均，作为季度绩效考核的最后得分。注意，季度里面考虑的指标不要和月度关键事项的考核重复，比如“采购及时性”。

　　会议结束后

　　柏明顿顾问心得：客户有时候比我们想想的聪明和务实，他们开始的时候掌握的很慢，但是现在经常都走在了我们顾问师的前面。对我们提出了更高的要求。在这个时候，顾问师应该对绩效系统的把握更加宏观，对方法应用和实施步骤要更加微观，一定要能解释绩效中的各种方法的实用性和注意事项，这样我们才能提供价值给可以。

　　帮助客户建立整体框架，帮助他们的实施。敢于承认我们方案的不足，肯定他们做的好的地方进行适时有效的引导，这才是顾问师提高的一个必要的途径。

　　被他们懊恼着、被他们感动着，我们的心也被他们起伏着，一种心酸、和成长的感觉弥漫我的心头。