我们评估企业高管的标准应该是看他们能否建立起在经济、道德和社会方面都具有可持续性的组织。领导人如何能完成这项艰巨任务？无论他们采取怎样的战略战术，明智的领导人一定能认识到，提高透明度是根本的第一步。

透明度出现问题，有三种原因：第一，领导人不愿听取下属的意见，或下属不愿畅所欲言；第二，团队成员深受群体思维之害，不懂得如何反驳他人观点；第三，董事会没有真正发挥监督作用。

透明化合乎理性和道德，而且能提高企业运转的效率和效力。但即便如此，领导人仍心存排斥，因为它与群体行为的本质相抵触，在某些方面甚至有悖于人类的天性。领导人总会设法封锁和掌控信息，因为他们相信这是权力的来源。现在高管们终于明白，试图限制信息的自由流动已经行不通了，这在很大程度上是拜互联网所赐。

要想营造坦诚的公司企业文化，领导人首先就要以身作则，同时要牢记以下建议：

实话实说 我们都有一种倾向，即只挑别人爱听的话说。而明智的高管会对每个人讲同样的话，不作任何粉饰。

鼓励向当权者讲真话 让层级较低的人向上级讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是主管需要了解的，因为基层员工常常掌握上司不知道的负面信息。

奖励唱反调的人 如果你无法学会了解继而质疑自己的假设，那么企业就不可能成功开展创新。要找到能够帮助你实现这一目标的同事，对其中最优秀的进行提拔，并感谢所有这些人。

练习不愉快的对话 最优秀的领导人会学习如何善意地传递坏消息，避免对别人造成不必要的伤害。这不是件容易事——所以，找个安全的地方来练习吧。

实现信息渠道的多元化 每个人都有自己的观点。因此，你一定要定期与不同的员工、客户和竞争对手群体进行沟通，这样才能从多个角度了解情况。

勇于认错 这能为你周围所有的人做出表率。

为实现透明化提供组织支持 首先要保护揭发弊端的人，但这样还不够。聘用主管时，要看他们过去在打造坦诚文化上的表现，而不是看他们能否在竞争中战胜同僚。

开放信息 当信息可能具有战略性或私密性时，大多数组织的默认做法就是保密。但实际上，组织应该实现信息共享——除非有明确的理由证明这样做不妥。

我们所有人几乎都会被轻易拉向黑暗的一面，因为同我们的本性相比，环境力量和群体动态对决定人的行为起着更大的作用。组织中的道德问题并非源于一小撮害群之马，而是源于那些有意无意建立并维持一些制度、诱使成员犯错的领导人。这一结论对于管理具有重大意义。与其浪费数百万美元去开设劝导员工行善的道德课程，不如营造奖励善行的企业文化。唯一有效的解药，就是让信息流动畅通无阻，并创造一种组织环境，让每个人都不用担心讲真话的后果。透明化可以拓宽领导人的思考角度，遏制狭隘的群体思维。这一方法的真正价值在于，它让组织领导人诚实面对他人和自己。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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