《英才》：你觉得中国建材能够联合这么多家水泥企业，能够得到资本市场这么大的支持，依靠的是什么？
　　
宋志平：投资者不光希望看到你的报表，更关键的是，他们看重的是你的战略，你的决断力，你的未来。在IPO路演时，我向投资者承诺：中国建材是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。听其言还要观其行，中国建材上市三年来，向投资者交出了三张漂亮的答卷，每年的业绩都超出所有分析师的预测，有投资者这样评价：“中国建材不仅说到做到，而且做得比说得更好。”
　　
香港一家报纸曾经用了“十分凶猛”这样的词汇来形容中国建材的投资，为什么中国建材能够迅速的成长？我认为看清楚目标和方向是最重要的，而目标和方向就是企业的战略选择。
　　
《英才》：中国建材为什么要用联合重组的成长方式？
　　
宋志平：中国建材做水泥实际是这么一个过程——我们想做成中国水泥的老大，但是怎么做呢？从行业现状来看，中国的水泥产能规模已经足够大，几近于饱和，但是大而不强，生产过度分散，在激烈的竞争中缺少有市场领导力的大型企业。必须通过联合重组的方式增加集中度，提高资源的配置效率，提升企业的竞争力，这就决定了我们不能再选择传统企业那样靠新建生产线增加产能扩大规模的成长方式。
　　
从自身来看，当时，只有一两个水泥工厂一两百万吨的产量，我们还要新建那么多的工厂吗？要派出那么多的人吗？有那么充裕的时间吗？这些问题就决定了我们不能用常规的方式去做，所以就想出来要用两个轮子来实施，即在资本市场支持下推动联合重组。
　　
《英才》：其他的竞争对手就没有想到过用联合重组的方式扩张吗？
　　
宋志平：企业文化不同，导致企业成长方式不同。中国建材在过往的发展中，形成了具有鲜明特色的融合的文化，得到所有重组企业的响应与认同。在这样的文化背景下，形成了中国建材不同寻常的成长方式。你可能注意到了，我说中国建材是用联合重组的成长方式，而不是兼并收购的成长方式。传统的并购模式是，我先打败你，把你收购了，你走人。中国建材则是以公平的市场价格为前提，创造一个平台，给大家机会。
　　
《英才》：水泥行业最初是民营企业和跨国公司在做整合，为什么他们的整合非常困难，而中国建材的整合非常顺利？
　　
宋志平：水泥工业是重资产行业，民营企业要实施跨区域、跨所有制的整合，力量还不够。我们在技术创新、在国际化、在资本实力方面都得到了大家的广泛认同，国资委成立以后央企本身实力有所增强，企业的并购能力和它的核心竞争力已经凸显，而民营企业这一点的确会比较困难。
　　
从外资来讲，水泥的原料和市场都在国内，同时它也是一个高度依赖于资源和能源的产品。另外，我们的水泥技术和成套装备已经相对成熟。从资本上来看，现在国内并不缺乏资本，也就是说外资进入中国，进行重组并购已经失去了优势和逻辑基础。再加上这几年外资企业在中国有水土不服的问题，所以他们遇到了很大的困难。
　　
《英才》：中国建材如何选择联合重组的区域？
　　
宋志平：我们选择区域必须具备以下四个条件：第一，这个区域没有行业领袖；第二，这个区域新型干法水泥应该有一定发育，因为中国建材以联合重组为主，而不是新建为主；第三，我们选择的区域一定是成熟的而且过度竞争的地区，而不是快速成长的地区，快速成长的区域整合成本太高。过度竞争的地区整合之后能有巨大的潜在经济效益；第四，就是风险可控可承受。