“企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，

　　而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。”

　　企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。我们万不要因为读了几本管理巨著，就认为“站得高，看得远了”，就可以不尊重事实了。

　　所谓“六西格玛管理”……

　　当一个外国企业告诉你，它生产的手机实行的是6西格玛管理，也就是说生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？你首先感到的很可能是震撼!然后自惭形秽！紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的效果，使多少中国企业的老板丧失了竞争的勇气。

　　事情真是这样吗？

　　当我使用的某跨国公司一款手机出了故障时，我在这个品牌手机的维修站居然看到排着20多人的长队！后来我做了大量调查才发觉，几乎他们每一个维修点，里面在等待维修的人，都不少于20人。也就是说，每天同时等待维修的该品牌手机，至少是几倍于百万分之三点四。为了进一步确认他们的缺陷率指标，我询问了在这个企业工作的一些高层管理人员，这些朋友都笑而不答。

　　跨国企业远没有拥有我们想象中那样的高品质，不少宣传都会有大量的水分，这是他们品牌营销的重要组成部分。

　　所谓“品牌寡头”论

　　中国企业家和管理人在运作中往往被一些企业运作理论所误导，其中之一就是：“每一个行业竞争到最后的结果，只能存活三个左右的品牌”。

　　有些规模相对小的企业由于坚信“品牌寡头论”，导致本来做得不错却信心不足，总认为自己实力弱，没办法在竞争中最终成为三五个品牌中的一员。于是不敢竞争，甚至主动或胆怯地将自己几十年内辛苦培植出来的品牌拱手相让，被外国企业无情地埋葬。这在饮料、日化、感光胶片等行业表现得尤为突出。

　　然而，在中国市场长达数年的“洗牌”的运动中，不少行业的小品牌并没有被洗掉，相反不少小品牌却越长越大。因为，“一个行业竞争的最后结果是只能存活三五个品牌”的推断只是基于欧美一个国家的市场而言的。而中国的一个省就相当于欧美的一个国家，比如：一个河南省的人口就相当于三个法国。

　　中国人口之众、地区发展水平差异之大、消费特点差异之大，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美一国的一个行业最后最多可存活三五个品牌，那么在整个中国的一个行业，最少可存活几十个品牌！

　　而且中国经济的市场化只有短短的十多年时间。在具有全世界人口1/4的国家，完成这么大规模的全方位转型，至少要持续数十年的时间。整个中国的发展尚未定型，少数几个品牌怎么可能就为一个行业定型呢？

　　所谓“体系制胜”论

　　中国企业家要想带领自己的队伍在竞争中取胜，必须树立在企业中无可争议的领袖地位，这是在全世界成功的国家和成功企业中都被证明了的基本前提。然而，大量的西方书籍都告诉你所谓体系的重要性，所谓流程的重要性，所谓企业家靠体系和流程支撑的说法，甚至有些书籍告诉你必须弱化企业家的作用。

　　真的是这样吗？

　　如果环顾古今中外的成功事实，你就会发现那些说法不过是不切实际的幻想。美国实力增加最快的时期是仰仗当时在任的几位伟大总统：罗斯福、里根等。南斯拉夫前期之所以得到全世界的尊重，归功于铁托先生。同样，美国通用几十年的高速增长得益于韦尔奇，松下公司的成长松下幸之助功不可没！

　　体系、制度从未在关键时刻起过作用。即使在英美这些法制的国家，他们仍然受总统个人所左右。比如：布什和布莱尔掀起的阿富汗战争、伊拉克战争。

　　一个国家需要领袖，需要有一个核心。

　　这就是一头狮子领着一群羊的效应：整群羊都会变成狮子。没有任何体系能比军队更严谨，但没有优秀将领的指挥，这些体系毫无作用。为什么一个组织需要领袖呢？这是人类文化本质特点所决定的。

　　人类的任何组织是以人为中心的，而非以体系为中心。凡是有组织的地方，无论组织大或小都必须以人为中心，作为他们共同行动的精神力量。

　　所以中国的企业家要勇敢树立在企业中的领袖地位，充分发挥你的个人作用。

　　当然，也不要将个人领袖崇拜演变成个人盲目崇拜，真理向前跨半步就是谬误。

　　所谓“高速危险”论

　　如果把运作企业比作运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是“方阵”布局，将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度。这一定是规模很大的企业采取的运作方式。

　　而中国企业大都采用的是“大旗”模式。先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥“冲啊！”，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。这种运做方式强调的是指挥者个人的作用，优点是速度很快。但缺点是在前进的过程中队伍难免出现散乱。

　　其实出现一定的队伍混乱，没关系，只要队伍中的所有队员朝一个方向冲就行了。再乱也是朝同一个方向的乱，也是有利于目标的达成的。

　　比如：跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，首先对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，研讨再研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很长时间。

　　由于规模巨大，所以它们首先要追求的就是不出错。一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是很巨大的。因此跨国企业的运作特点是“理性”，在理性的基础上求得发展，比如：年销售550多亿美元的雀巢每年增长两个百分点，就是一个“娃哈哈”。

　　而我们中国企业新产品推出时，不可能像他们一样，就是要以抓住市场机会为出发点，快速决策。为什么有这样的差异？因为我们的企业规模小，需要讲求速度。如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才可能追上人家？

　　“大旗模式”的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱，这是高速前进队伍必须承受的代价。没有速度，中国企业的竞争力就是一句空话！

　　我们必须明白：制度仅仅是条件，而效率是目的。但实际中往往反过来，将制度当成了目的，而将效率抛在一边，本末倒置。即使像雀巢这样全球最大的食品企业帝国，它在运作中也十分注意决策的灵活性和速度，他们也努力避免制度将人卡死。前任雀巢总裁汉穆·茂赫就坚定地说：“速度比制度重要。”

　　所谓“矩阵式管理”

　　一个中国著名企业聘请一个世界著名咨询公司咨询后，效果非常不理想，这个企业的老总问我原因。我说：“你是将向往当现实了。你们渴望像西方跨国企业那样的矩阵式管理，你不顾企业自身的条件就当真了。矩阵式管理架构是针对规模庞大的、产品复杂的、多区域管理的企业而言的，你用只有10亿美元左右的小规模套用百亿规模的企业管理组织结构，能不出问题吗？”

　　一个只有几百人的企业采用矩阵组织框架，一个下级居然有三个上级，他到底听谁的？这样的设置在中国企业管理层中没有不出问题的!

　　为什么？因为中国企业绝大多数中层管理人员远没有达到西方跨国企业中高层管理人员的素质，还没有学会协调和协作。对中国企业而言，最有效的、最清晰的组织架构一定是：每个人只能有一个上级。

　　（本文作者系北京赞伯营销顾问公司董事长）